Подкаст: полная история и стратегия A16Z, Часть II

Итак, в прошлый раз мы закончили с предысторией и теперь готовы на три часа погрузиться непосредственно в историю становления одной из самых влиятельных венчурных фирм в истории — A16Z.

Первую часть текста подкаста можно почитать здесь.

Венчурный маркетинг, основатели-CEO, колоссальные фонды. Мы разберем все это в мельчайших деталях. История современного венчурного капитала начинается здесь.

Поехали!!!

Дисклеймер: расшифровка может содержать непреднамеренные оговорки, неточности и / или забавные ошибки.

Бен: Приветствую вас на втором эпизоде девятого сезона Acquired — подкаста о великих технологических компаниях, их истории и стратегии. Меня зовут Бен Гилберт. Я соучредитель и управляющий директор компании Pioneer Square Labs и венчурного фонда PSL Ventures.

Дэвид: Меня зовут Дэвид Розенталь, и я инвестор-ангел из Сан-Франциско.

Бен: В этом эпизоде мы расскажем вторую часть истории A16Z. В прошлый раз мы остановились на том, как в 2009 году Марку и Бену одновременно пришла в голову идея создания венчурной фирмы.

Дэвид: Я думаю, что на самом деле это было в 2008 году.

Бен: Да, точно. Идея появилась в 2008, а фирма была запущена в 2009.

Дэвид: Это заняло некоторое время. Мы еще поговорим об этом. Не так то просто в одночасье создать венчурную фирму, собрать деньги.

Бен: Нельзя просто так взять и достать из воздуха 300 миллионов долларов.

Дэвид: Точно.

Бен: Друзья, сегодня мы расскажем о том, что произошло за 11 лет с момента основания фирмы до сегодняшнего дня. Это история венчурной фирмы, которая по сути изменила всю индустрию.

Благодаря им компании получали сверхвысокие оценки, они собирали огромные фонды — за что подвергались жестокой критике. Они стали крупной инвестиционной фирмой и медиа-компанией и популяризовали идею о том, что бывшие руководители компаний становятся лучшими венчурными капиталистами, и даже лучше профессиональных инвесторов.

Дэвид, оглядываясь назад, поразительно, что Andreessen Horowitz существует всего 11-12 лет.

Дэвид: Вау.

Бен: Да, они так быстро стали доминирующей силой в мире венчурных инвестиций. Для контекста, A16Z появилась через два года после выхода iPhone.

Дэвид: Совершенно верно. Отличное время, чтобы создать венчурную фирму.

Бен: Да, самое время.

Друзья, как всегда, я должен сказать, на этом шоу мы не даем инвестиционных советов. Дэвид и я, безусловно, владеем акциями некоторых компаний, о которых мы будем говорить в этом выпуске, поэтому, пожалуйста, проведите собственное независимое исследование.

Этот подкаст создается исключительно в информационных и развлекательных целях.

Создание и стратегия A16Z

Дэвид: Точно.

Мы остановились на том, что Даг Леоне пытался зазвать Бена Хоровица в Sequoia. Сразу после разговора с Дагом, Бен отправил Марку сообщение.

Возможно, вам интересно, почему они решили создать именно венчурную фирму?

Марк, как минимум, интересовался венчурными инвестициями еще с первых своих дней в кремниевой долине. Он рассказывал об этом Тэду Френду в замечательной статье в “New Yorker”, на которую мы будем ссылаться и сегодня.

Вот что он говорит о венчурных инвестициях:

Он был в восторге от венчурной индустрии.

Мы упоминали, что Марк и Бен на тот момент уже были ангелами-инвесторами. Для них это был огромный шаг. Многие говорили им об этом и они сами это понимали. Создать венчурную фирму, которая будет вести сделки и соперничать с другими венчурными фирмами за лидерство, — это совсем, совсем не то же самое, что быть ангелом-инвестором.

Бен: Будучи ангелами-инвесторами Марк и Бен на двоих заключили 36 сделок всего за три года. По одной сделке в месяц, на свои собственные деньги. При максимальном чеке около 200 000 долларов. Они, можно сказать, вели в каждом раунде. Но у них не было необходимости устанавливать условия и конкурировать с другими инвесторами. Есть огромная разница между ведущим инвестором и рядовым участником.

Дэвид: Гораздо легче просто принимать участие в раунде, нежели быть ведущим инвестором, но это уже другая история. Как мы уже сказали, в то время создание венчурной фирмы было довольно интересным и определенно неоднозначным решением.

Конец 2008 – начало 2009 года, что это за время? Финансовый кризис.

Большинство других венчурных капиталистов боялись заключать новые сделки и сортировали свои портфели. Не лучшее время, чтобы инвестировать и запускать свою фирму. Sequoia буквально заявили, что “хорошим временам пришел конец”. Поразительно, что им пришло в голову создать фирму именно тогда.

Бен: Да, это удивительно.

Дэвид: Конечно, как мы уже говорили, они были уверены что никакого “пузыря” не было.

Они были единственными людьми во всей кремниевой долине, кто говорил, что на самом деле все хорошо. Что происходящее совсем не похоже на крах доткомов. Финансовый кризис на самом деле пойдет стартапам кремниевой долины только на пользу. И, конечно, они были правы.

Но почти никто кроме них в это не верил. Позже Тэд Френд напишет в своей статье, что A16Z с самого начала была громким заявлением относительно их взглядов на будущее. Конечно, на тот момент мало кто разделял эти взгляды.

Они верили в будущее и хотели заниматься венчурным инвестированием, хотели создать свою фирму. Однако, кем бы ни были Марк Андриссен и Бен Хоровитц, это всего два человека. А для того, что они затеяли, им нужно было нечто гораздо больше.

Они встретились со своим старым приятелем, Энди Рахлеффом.

Энди к этому моменту уже покинул Benchmark, преподавал в Стэнфордском университете и только что сам начал заниматься предпринимательством. Он основал Wealthfront.

Зная Энди, можно с уверенностью сказать, что его очень вдохновляла идея в нужный момент сделать правильную, но неочевидную ставку. Именно этим и занимались Бен с Марком.

И Энди это понравилось. Но он сказал им, что если они хотят попасть в верхний эшелон венчурных фирм, им нужна подходящая стратегия.

Десять лет назад, когда Benchmark начинали свой путь — мы рассказывали об этом в прошлом выпуске — их стратегией было противопоставить себя одному из двух крупнейших игроков того времени, Kleiner Perkins. Kleiner, как мы уже говорили, олицетворяли “правильный” подход венчурному капиталу.

Бен: Все их портфельные компании по-разному взаимодействовали между собой, как своего рода сеть. А они сами находились в центре сети в качестве поставщика капитала.

Дэвид: Ага. С одной стороны, это было здорово, но, с другой стороны, некоторые предприниматели Kleiner, безусловно, чувствовали давление, были вынуждены заключать определенные сделки, работать с другими портфельными компаниями Kleiner, которые на самом деле их не интересовали.

Энди и Benchmark, решили, что они будут действовать иначе. Они решили относиться к своим компаниям как к суверенным штатам и позволить им принимать наилучшие для себя решения.

Теперь ко второму элементу стратегии Benchmark — возможно самому главному. Видите ли, очень важной частью Kleiner, особенно в период расцвета компании, был Джон Доэрр. Все их сделки, от Netscape до Amazon и далее, были заключены благодаря Джону.

Об этом мало кто говорит, но Джон был тем человеком, который выбивал сделки для Kleiner. Он был их лицом, именно из-за него все хотели с ними работать. А он в свою очередь раздавал места в совете директоров другим партнерам. Что сделали Benchmark?

Они решили стать небольшим равноправным партнерством. И все партнеры должны были быть людьми, которых компаниям хотелось бы видеть в своем совете директоров.

Работая с кем-то из Benchmark компании получали эквивалент Джона Доэрра — ну, возможно, не совсем, но так они говорили. И на их месте я бы тоже говорил о том, как важно, кто из ваших венчурных инвесторов входит в совет директоров.

Бен: Точно. Так они и делали. Вы формируете доверительные отношения с кем-то из партнеров Benchmark, а он не пытается делать вашу работу за вас — выбирать сотрудников, помогать с PR.

Этот человек будет делать все, что в его силах, чтобы стать ценным членом правления, с которым владельцы компании смогут сформировать тесную связь и который будет по-настоящему, лично вовлечен в дела компании.

Дэвид: Именно. Я думаю, что это стоит особенно подчеркнуть, потому что это очень, очень важно. Правильный совет от надежного партнера может иметь огромное значение. Сегодня мы просто принимаем это как должное. Нам кажется очевидным, что очень важно, кто из ваших венчурных инвесторов входит в совет директоров. Но в тот период все было не так.

Бен: Ага. В этом эпизоде мы расскажем о многих вещах, которые стали общепринятыми принципами для стартапов благодаря Andreessen Horowitz. А этот принцип стал общепринятым благодаря Benchmark.

Дэвид: Да, и они использовали его, чтобы противостоять Kleiner Perkins

Бен: Как стратегическое преимущество. И это отлично сработало.

Дэвид: Именно. Теперь поговорим про последний элемент контр-позиционирования Benchmark.

Дело в том, что Kleiner Perkins были действительно огромной фирмой. У них была очень сложная иерархия партнеров, много людей и разных ролей, много политики.

Benchmark стали практически противоположностью этому. Они создали небольшую фирму, где все партнеры имели равные права, а политика не затрудняла взаимодействие так, как это было в крупных фирмах вроде Kleiner.

Конечно, в венчурном инвестировании большую роль играет удача, и, возможно, самым лучшим решением Benchmark были ранние инвестиции в eBay. Стратегия, безусловно, сыграла немалую роль в их успехе, но их главным козырем стал eBay. После этого ничего уже не имело значения — они забрались на вершину мира венчурного инвестирования.

Услышав все это от Энди, Марк и Бен задумались, что им делать? Как вы помните, они очень любили Энди, но совершенно не выносили Benchmark.

Бен: Да, и важно сказать, что все те принципы, что установили для себя как Benchmark так и Andreessen Horowitz — это не просто маркетинг. По крайней мере насколько я могу судить по той информации, которую я нашел.

Это результат самоанализа: они взглянули на свои убеждения и подумали, какие из них можно выделить и превратить в действительно громкое маркетинговое заявление. То есть, если они и так собирались придерживаться этих принципов, почему бы не использовать это как дополнительное преимущество?

Дэвид: Ага. Им понравилась идея контр-позиционирования.

Но кому себя противопоставить? Не Kleiner и, вероятно, не Sequoia. Как мы говорили в прошлом эпизоде, если целишься в короля, лучше не промахиваться. Это был сложный вопрос. Тогда они подумали: “Может быть, Benchmark?”

Бен: К тому же их приятель Энди уже ушел оттуда.

Дэвид: Как в той фразе: ты либо умираешь героем, либо живешь достаточно долго, чтобы самому стать злодеем, верно?

Бен: О, кстати, — я знаю, что ты собирался рассказать об этом позже, поэтому я не буду раскрывать всех деталей — но, когда Марк анонсировал фонд, он первым делом сказал: “Я перехожу на темную сторону.”

Дэвид: Даже хорошо, что ты рассказал об этом, потому что я вырезал этот момент из своей цитаты.

Бен: Супер.

Дэвид: Отлично.

Гораздо позже Бен прямо заявил: “Да, мы всегда противопоставляли себя Benchmark. Мы стремились делать все с точностью до наоборот.”

Очевидно, что, помимо всего прочего, он намекает на ту историю, где на встрече с партнерами Benchmark ему сказали, что он не годится на роль CEO.

Окей, Марк и Бен поняли, что им делать. Они собирались стать противоположностью Benchmark.

Как они собирались это сделать?

Во-первых, они поддерживали молодых инженеров-основателей, помогали им стать хорошими CEO и не собирались поступать с ними так, как Дэвид Бирн поступил с ними.

Бен: Мне нравится, как они говорили об этом. Очевидно, что они глубоко верили в эти принципы, поскольку оба были технарями и впоследствии стали основателями компаний.

Они описывали то, чем в итоге стала их фирма, как синтетическую сеть, без которой у основателей-инженеров не было бы возможности стать профессиональными CEO.

Учитывая темпы роста компаний, помощь людей, которые хорошо понимают механизмы развития организации, может просто необходима, поскольку события развиваются гораздо быстрее, чем непрофессионал может развить нужные навыки. Этот тезис позже лег в основу их платформы, и эту концепцию переняла вся венчурная экосистема.

Они задумались над тем, как симулировать инструменты и навыки, которые есть у профессионального CEO в случае, если компанией управляют инженеры и новаторы, ведь Марк и Бен твердо верили, что именно основатели должны руководить своими компаниям. Но если они хотели помочь в этом своим компаниям, у них появлялась целая куча новых забот.

Дэвид: Именно. Теперь подумай о том, как это вписывалось в стратегии всех остальных венчурных фирм?

Как это делали Kleiner? Они брали всех этих основателей, все эти молодые компании и превращали их в полноценные предприятия, встраивали в свои сети и заставляли их работать совместно.

Теперь возьмем стратегию Benchmark. Как они противопоставили себя Kleiner? Что было для этого нужно?

Для этого нужны были зрелые руководители, способные самостоятельно управлять своими компаниями, потому что Benchmark будут просто партнерами и не будут слишком влезать в их дела.

Имея это ввиду, поведение игроков венчурной индустрии в последние пару десятилетий становится чуть более понятным.

Бен: Какие стимулы, такое и поведение.

Дэвид: Именно. Марк и Бен задумались над этим. Они спросили себя: “Что нам нужно? .Мы хотим собрать большой фонд. Создать крупную фирму.”

Это означает большие сборы за управление фондом, а им, Марку и Бену, на самом деле не так уж нужны были эти деньги. Они заработали много денег и были предпринимателями, а не венчурными инвесторами и не привыкли к постоянным высоким зарплатам.

Бен: Крупные денежные потоки.

Дэвид: Именно. Что если взять эти деньги и пустить их в дело?  2,5% от 300 миллионов долларов — это 7,5 миллионов долларов в год. Это большие деньги.

Бен: Верно. В среднем сборы за управление фондом составляют 2% от его размера в год, на все время существования фонда. Фирма может брать 1,5% в конце жизни фонда, когда они не делают никакой активной работы с портфелем и 2,5% в начале.

Да, Дэвид, ты прав. Как минимум первые два года Бен и Марк не платили себе зарплату, таким образом у них было достаточно свободных средств.

Дэвид: Да, и они пустили их на людей и ресурсы.

Затем они задумались о всей остальной венчурной индустрии. Марк и Бен смотрели на все это с точки зрения бывших предпринимателей: все эти небольшие фирмы — в них было не так много людей, но они получали огромные потоки доходов за счет сборов за управление.

Им казалось странным, что венчурные капиталисты говорили предпринимателям, мол, вы должны получать ежегодную зарплату в 50-60 тысяч долларов, что было нормой в те дни; и вы должны предоставить нам большую долю, а мы будем зарабатывать несколько миллионов в год за счет сборов за управление. Интересно.

Затем они задумались над тем, как они будут позиционировать себя. Венчурные фирмы, а в особенности Benchmark, исповедовали пуристский подход к раунду Серии А. На самом деле эта идея все еще пронизывает венчурный бизнес и сегодня. Серия А — это своего рода священный Грааль, момент, когда происходит все самое интересное.

Бен: Надо сказать, когда-то все было гораздо более прямолинейным и не существовало фирм, которые занимались посевными инвестициями. Совсем не то, что происходит в индустрии венчурного финансирования сегодня — безумное количество раундов, которые проводятся один за другим.

Источник: SVB

Итак, Серия А была для венчурных капиталистов первым шансом выписать компании серьезный чек, получить место в совете директоров и какую бы то ни было значимую долю. А до этого вы могли разве что надеяться на то, что какой-то ангел-инвестор достанет для вас что-то, что заслуживает венчурного финансирования.

Дэвид: Если такое вообще хоть когда-нибудь случалось.

Во многих случаях Серия А была самым началом, потому что компании нужно было несколько миллионов долларов, чтобы закупить оборудование и все такое. Но к тому времени, о котором мы здесь говорим, в 2008-2009 годах, Серия А действительно стала важным этапом для венчурных капиталистов, потому что они могли переложить все реальные ранние риски на посевной этап, в котором замешано гораздо меньше капитала.

Пусть компании сперва начнут работать — а затем, как только они покажут, что их продукт соответствует рынку, а большинство рисков сойдет на нет, тогда в игру вступят все эти венчурные фирмы Серии А.

Кроме того, тогда все еще было нормой, что фирма, которая возглавляет Серию А получает огромную долю в компании, процентов 25-30. Поэтому Серия А стала настоящей золотой жилой для венчурных фирм, учитывая, что им не приходилось брать на себя такие уж большие риски.

Марк и Бен подумали: “А что, если мы скажем, что Andreessen Horowitz готовы провести любой раунд в любое время?” Будем делать посевные раунды и не будем брать места в совете директоров. Здесь не нужно много капитала и, соответственно, мы не будем требовать большой доли. Затем будем проводить Серию А, а еще Серию B и раунды роста.”

Бен: Конечно, слушатели, которые не занимались профессиональными венчурными инвестициями, могут подумать, мол, да, окей, звучит круто. У них был нестандартный подход. Они не ограничивались одной стадией финансирования. Но те, кто знаком с этой сферой, поймут, насколько безумно это звучит.

Венчурные капиталисты обычно говорят своим инвесторам что-то вроде: “Вот наш оптимальный момент для инвестиций“.

Есть компания, которая сейчас выглядит вот так. Конкретный раунд финансирования. Вот так распределяются доли. Вот столько нужно средств и вот такие права получают владельцы доли.

А Марк и Бен намеревались повторять это по 20-40 раз. При такой модели формирования портфеля, по мере роста компаний придется учитывать такое большое количество вариантов развития событий…

Поэтому венчурная фирма, для которой не имеет значения конкретный раунд, для которой не так важны места в совете директоров и вопросы управления, выглядела странно. В чем же тогда тезис?

Дэвид: Именно. Это казалось безумной идеей. Опять же, они посмотрели на всю венчурную экосистему и подумали: подождите минутку, есть ведь еще супер-ангелы. Они сами были ангелами-инвесторами. И у них неплохо получалось.

Бен: Они отлично заработали на Twitter, Facebook, LinkedIn и Zynga.

Дэвид: И Groupon. Посевные инвестиции во все эти компании оказались весьма успешными. С какой стати останавливаться на этом?

Затем они задумались о том, что происходит после Серии А. На этом этапе появляется куча венчурных фирм, которые просто катаются на хвосте у крупных игроков вроде Sequoia, Benchmark и Kleiner. Отлично, мы будем участвовать и в этом — предложим вдвое большую сумму и оставим всех этих ребят не у дел.

После они обратили внимание на еще более поздние этапы и поняли, что там тоже есть свой класс активов. Я говорю о Summit, TA и Silver Lake. Эти ребята вкладывали очень много капитала. Да, их первоначальные инвестиции не преумножались так сильно, но в долларовом выражении прибыль была огромной.

Бен: Они получали большие прибыли в довольно короткие сроки и без серьезных рисков. Низкие риски, быстрая прибыль, крупные суммы.

Дэвид: Безусловно, и они даже не пытались делать вид, что предлагают компаниям то же, что и венчурные фирмы. Марк и Бен взглянули на все это и решили: “Мы создадим большую фирму. У нас будет много свободных ресурсов, чтобы создать свою платформу и помочь технарям-основателям стать CEO.”

Бен: Позже они назовут это “сетями”. Каждая функция, рекрутинг, финансирование или привлечение корпоративных клиентов, для всего этого у фирмы есть отдельная сеть.

Дэвид: Ага. “Мы сделаем это” — сказали они — “Не будем ограничиваться Серией А. Конечно, Серия А — это очень важно, но мы будем проводить также “посевы” и раунды роста, потому что в этом есть потенциал. Что касается управления, иногда мы будем занимать места в совете директоров, иногда нет. Это может помочь нам масштабироваться, но нам не обязательно делать это всегда.”

Я бы сказал, что их стратегия сработала именно благодаря совокупности всех этих вещей. Каждая из них в отдельности имеет свои преимущества и недостатки. Взятые вместе, они работают просто отлично. Есть, конечно, и сомнительные решения. В особенности посевные инвестиции и все что связанно с управлением. Я думаю это хорошие идеи, и сейчас они работают хорошо, но в то время — это стало поводом для критики из-за своеобразного “сигнального эффекта”.

Бен: Это обсуждали еще 5-7 лет после того, как это стало проблемой.

Дэвид: Боже, люди все еще говорили об этом три или четыре года назад, подумать только.

Бен: Хорошо, так в чем дело, Дэвид?

Дэвид: Итак, Бен и Марк собирались заниматься посевными инвестициям и не занимать на этом этапе места в совете директоров.

Тогда возникает вопрос: если они решат не продолжать инвестировать в компанию в Серии А или каком-то из последующих раундов, не станет ли это негативным сигналом для всего остального рынка?

Быть может, они владеют инсайдерской информацией, и поэтому решили принять участие в Серии А компании-конкурнета?

Возможно, компания, в которой они делали посев, была бесперспективной?

Другие венчурные капиталисты яростно критиковали Andreessen Horowtiz по этому поводу. В реальности же случилось обратное.

Я говорю об Intstagram, это очень поучительная история. Andreessen вместе с Baseline провели посевной раунд Instagram, а затем, когда дело дошло Серии А, они приняли одно из самых глупых решений за всю свою историю — решили инвестировать в PicPlz.

Бен: Верно, потому что оба проекта оказались в их портфеле и это стало проблемой. Andreessen Horowitz не хотели, чтобы в их портфеле было два конкурирующих проекта. Они решили выбрать что-то одно и это был PicPlz.

Дэвид: Именно. Если верить “сигнальному эффекту”, то можно было бы подумать, что Instagram должен был провалиться. Но отнюдь, их Серию А возглавили Benchmark. Мэтт Колер из Benchmark. А PicPlz, как мы знаем, напротив, не добился особых успехов. На самом деле, такой сигнальный эффект работает скорее против самой венчурной фирмы, чем против компаний.

Бен: Итак, они верили, что компаниями должны управлять новаторы. A16Z собирались помочь этим новаторам, дать им ресурсы, необходимые для управления компанией. Они собирались помочь основателям стать настоящими CEO, пустив на это доходы от сборов за управление, и собрать довольно крупный по тем временам фонд — 300 миллионов долларов. Они творили безумные вещи со своим портфелем.

Дэвид: Окей, все это здорово. Да, у них была эта грандиозная концепция контр-позиционирования и выхода на венчурный рынок. Но есть еще один важный момент. Я изучал этот вопрос с тех пор как поступил в GSB. Проанализировав данные, я пришел к очевидному выводу, что каждый год в кремниевой долине появляется лишь небольшое, ограниченное количество действительно значимых компаний.

За позицию ведущего инвестора в эти компании всегда идет жестокая конкуренция. И на этом фронте приходится бороться с такими гигантами как Benchmark, Sequoia и Kleiner. Какой бы грамотной не была ваша стратегия, вам противостоят такие люди как Джон Доэрр, Билл Герли, Моритц и Леоне. Как победить в этой борьбе?

В голову приходит фраза Майка Тайсона: “У всех есть план… пока они не получат по морде”.

И в этой индустрии вас будут бить по морде. Как? Они будут говорить что-то вроде: “Да, конечно, Марк Андриссен изобрел браузер и все такое, но они никогда не были венчурными капиталистами. Они — не профессионалы.“

А еще будут говорить – и это будет еще больнее — что все их достижения мимолетны.

В свое время Дон Валентайн сказал бы, конечно не о Марке с Беном, но он сказал бы: “Где ваши монументы?”

Что такое Netscape? Что такое Opsware? Всего лишь яркие истории. Это были хорошие компании, но их больше нет.

Кто сейчас пользуется Netscape? Никто. Вы хотите играть по-крупному, но где ваш eBay? А где ваша Cisco? Или Oracle? Или Google? Их нет.

В статье в журнале Fortune, посвященной запуску фирмы, есть отличная цитата: “Всего пять лет назад у Андриссена был образ умного, дружелюбного плейбоя-миллиардера, который с переменным успехом баловался с технологиями. Он был больше похож на Пола Аллена, чем на Билла Гейтса“.

Затем, в том же фрагменте — цитата Стива Кейса:

“Марк напоминает рок-звезду, чей первый альбом стал хитом, который он так и не смог превзойти.”

Жестоко. Их безжалостно били по морде. Задумайся, кто подбирал эти цитаты?

Бен: Да уж, жестоко.

Ты намекаешь на то, что в такой конкурентной среде, журналист, который готовился писать статью, неизбежно сталкивался с людьми, которые с первого дня изо всех сил старались обесценить все достижения Марка и Бена?

Дэвид: Ага. Я уверен, что Марк, Бен и люди, которые занимались их пиаром — о них мы еще поговорим — не имели к этим цитатам никакого отношения.

Бен: Забавно, что авторы выбрали именно цитату Стива, учитывая, что Марк девять месяцев отчитывался перед ним, когда был CTO в AOL.

Дэвид: Именно. На самом деле в той цитате было еще одно предложение, которое как бы смягчает удар. Что-то вроде: “Люди очень уважают его за настойчивость” — или типа того. Но, так или иначе, это было больно.

Бен: Ага.

Марк и Бен поняли, что им придется давать отпор. К счастью, они знали человека, который хорошо умел “бить людей по морде”. Это был один из членов их совета директоров времен Loudcloud и Opsware. Тот самый голливудский супер-агент Майкл Овиц.

На нашем подкасте мы много говорили об Овице, CAA и его истории с Disney, когда он стал президентом компании. В предыдущем эпизоде мы рассказывали и о том, что после этого он присоединился к совету директоров Loudcloud.

Мне кажется, если Энди Рахлефф был идейным вдохновителем самой стратегии контр-позиционирования, то Майкл вдохновил их на то, как претворить ее в жизнь.

Вкратце расскажу об Овице: он начинал в конце 60-х годов в почтовом отделе William Morris, легендарного голливудского агентства по работе с талантами. В те дни все начинали с работы в почтовом отделе.

Здесь мы много говорили о проблемах венчурной индустрии и стартапов того времени — в Голливуде было нечто похожее. Студии держали под контролем все — в их руках была абсолютная власть, они принимали все креативные решения.

Актеры, режиссеры, сценаристы были не более чем наемными рабочими. Агентства, подобные William Morris, утверждали, что представляют интересы актеров, режиссеров, сценаристов и других работников индустрии, но их настоящими клиентами были именно студии.

Бен: Не помню, говорили ли мы об этом на подкасте, но я обсуждал это с ребятами в Pioneer Square Labs в контексте того, как стартап-студии вписываются в ландшафт.

Мне кажется между этими двумя сферами — технологиями и Голливудом, действительно много общего, особенно в те времена. Венчурные фирмы того периода во многом напоминали киностудии. Тогда было 3-5 крупных венчурных фирм с действительно большим капиталом и 3-5 крупных студий, которые могли дать фильму зеленый свет.

В таком случае, CEO компаний можно сравнить с режиссерами, а всех остальных, например, актеров, которые работают над фильмом, с командой стартапа. Очень интересно в сравнении взглянуть на то, как развивались эти две экосистемы.

Дэвид: Именно. Овиц и несколько его приятелей из William Morris решили, что им не нравится такое положение дел, и что должен быть более правильный путь. Они создали свою собственную фирму.

Как в фильме “Джерри Магуайер”. Фильм был про спортивного агента, но история та же.

Овиц и его коллеги уволились из William Morris и занялись созданием собственной фирмы, которая должна была представлять интересы работников индустрии, а не киностудий. Они хотели найти способ забрать у студий их власть и передать ее в руки артистам.

Как им это удалось?

Во-первых, они решили объединить проект и таланты в один пакет. В то время как обычные агентства просто представляли интересы актеров или режиссеров, а проект полностью был в руках студий, Овиц и его фирма намеревались представлять непосредственно проект, который принадлежал артистам. А студии пусть соревнуются между собой за возможность финансировать проект.

Как они собирались это сделать? Они связывали таланты между собой, чтобы они могли работать вместе и противостоять власти студий. Каким образом? В отличие от традиционной структуры, где каждый агент был как бы сам по себе, они создали сеть. Они назвали это франшизой.

Все клиенты CAA были связаны между собой и представлены единой картотекой. В CAA все были партнерами. Никакого почтового отделения, никакой лишней болтовни. Все сотрудники работали в команде. Франшиза прежде всего.

Бен: Очень интересно взглянуть на это с точки зрения бизнес-стратегии в целом. На Stratechery часто поднимают вопрос о том, где в цепочке создания ценности находится “точка интеграции”?

В этом случае она сначала находилась на уровне студий, потому что именно оттуда поступали деньги. Студии использовали свой капитал чтобы агрегировать ресурсы, и между ними не было особой конкуренции, потому что ключевых игроков было не так уж много, все они хорошо знали друг друга и никто не хотел терять свою власть.

Когда CAA решили объединить проект и таланты они сдвинули точку интеграции на один шаг назад.

Дэвид: Именно.

Бен: Здесь важно то, что где бы ни была точка интеграции, именно на этом этапе вы получаете реальную власть. То, что вы предлагаете перестает быть просто товаром. По сути, на этом этапе вы можете создать маржу, то есть собрать продукт из отдельных частей и получить больше денег, чем ушло на его сборку.

Дэвид: Что сделали CAA? Они создали такие проекты, как “Парк Юрского периода”, “Смертельное оружие”, “Список Шиндлера”. Все это — их проекты, а не проекты студий.

Они собирали все ключевые элементы воедино и предлагали готовые проекты студиям. А студии были вынуждены бороться за проект, предлагать больше денег, чем конкуренты, в результате чего цены выросли и в отрасли появилось больше денег.

Таким образом дела всех работников индустрии — актеров, режиссеров, сценаристов — пошли в гору, и теперь у нас есть Том Круз, Кевин Костнер, Стивен Спилберг и прочие.

В течение пары лет CAA стали воронкой, которая притягивала все таланты в индустрии. Чтобы описать то, что они делали, они использовали термин, который буквально звучал как “машина исполнения мечты”. Ты артист, у тебя есть мечта, а CAA — это машина для исполнения твоей мечты.

Бен: Отличный маркетинг.

Бен и Марк, тоже были в восторге от этой идеи. И они захотели создать машину исполнения мечты для стартапов.

И это сработало особенно хорошо, потому что они работали с технарями.

Дэвид: Именно.

Бен: Ты новатор и у тебя есть мечта. Ты способен создать нечто ценное, что-то из чего другие люди могут извлечь ценность для себя. Но есть все эти вещи, которые ты сделать не в состоянии. А мы, то есть Andreessen Horowitz — машина для исполнения твоей мечты. Поэтому тебе нужно работать с нами.

Дэвид: Ага. Основатели стартапов — это все равно что великие режиссеры или актеры.

Последний негласный, но очевидный принцип CAA состоял в том, что они намеревались сжечь всю старую систему дотла. К черту всех этих людей. Конечно, Бен и Марк придерживались того же мнения о венчурной экосистеме.

Бен: Независимо от того, было ли это прямо прописано в их внутренних документах, это совершенно ясно из того, что они говорили. Они без обвинений говорили о всех недостатках венчурной индустрии; мы приведем несколько цитат позже. Они не стеснялись критиковать истеблишмент.

Дэвид: Именно. Это был их ответный удар. Окей, вы собрались бить нас по морде? Сравнивать нас с вышедшими в тираж рок-звездами? Наш ответный удар будет вдвое сильнее. Вот что они сделали. Они практически скопировали подход CAA к созданию фирмы.

Как ты сказал, они создали платформу и развернули свои “сети”, наняли кучу людей.

У них была команда по развитию бизнеса, чтобы связывать основателей стартапов с крупными клиентами. У них была сеть по подбору руководящего персонала. Сеть для рекрутинга инженеров. У них была сеть будущего финансирования, как и у других венчурных фирм. И связанная с этим команда, которая работала со слияниями и поглощениям.

И наконец, возможно главным, что отличало их от других фирм, была их пиар-сеть.

Бен: Да, но сами они так не считали. Они бы скорее сказали, что их главной особенностью был центр подготовки руководителей и способность привлечь для своих компаний клиентов из списка Fortune 500. В реальности же, они мастерски занимались пиаром.

Дэвид: У меня тут есть цитата Бена. Он сказал это несколько позже, но она тут как раз к месту:

И это правда. Ни одна венчурная фирма до Andreessen Horowitz не занималась самопиаром и не помогала с ним своим портфельным компаниям.

Бен: Интересно то, что ни одна венчурная фирма не занималась самопиаром потому, что все почему то считали, что непрозрачность играет фирмам на руку.

Я думаю, что большинство людей просто не думали об этом. В прошлом успешные венчурные капиталисты старались не создавать много шума — разве что могли заявить о своем успехе, когда дело уже было сделано. Но они не выписывали огромные чеки, не делали громких заявлений и не занимались публичным контр-позиционированием.

Andreessen Horowitz считали, что могут воспользоваться этим.

К тому же, я слушал подкаст, на котором кто-то из них — не могу точно вспомнить, Марк или Бен — рассказывал о том, что если проанализировать истоки институциональных венчурных фирм, то они восходят к инвестиционным банкам 40-50-х годов, которым была невыгодна лишняя огласка, потому что они финансировали войны.

У них было немало причин умалчивать о том, откуда берется их прибыль или о том, какие проекты они финансируют. Тогда как Марк и Бен всегда были беззастенчиво оптимистичны по поводу будущего, особенно Марк. Им не нужно особого повода, чтобы вскарабкаться повыше и начать вещать на весь мир о том, каким прекрасным будет будущее и как всем будет хорошо.

Они считали, что нужно всеми силами стараться приблизить будущее и не стеснялись говорить о том, каким они его видят, насколько твердо в него верят и в какие компании инвестируют, чтобы построить это будущее. Это очень сильно отличалось от общепринятых представлений о том, как венчурные капиталисты должны выходить на рынок.

Дэвид: Две вещи.

Во-первых, точно также как инвестиционные банки скрывали, что финансируют войны, венчурные капиталисты в нашем случае скрывали сборы за управление.

Просто представьте, фирма из 10 человек, половина из которых — ассистенты, зарабатывает 20 миллионов долларов в год на сборах за управление. Будь у меня венчурная фирма, я бы не стал кричать об этом на каждом углу.

Бен: Или хвастаться тем, что вкладываете 2 миллиона долларов, чтобы получить 30%-40% компании.

Дэвид: Именно. С другой стороны, A16Z открыто и громко заявляли о своих взглядах на будущее, и это притягивало к ним предпринимателей, которые пытались построить это самое будущее. Здорово, правда?

Бен: Ага.

Дэвид: Перед запуском фирмы они связались с еще одним человеком — Маргит Венмахерс из PR-агентства OutCast, которая, без преувеличения, была лучшим пиарщиком в кремниевой долине на тот момент.

Маргит была соучредителем OutCast, и у них были самые лучшие клиенты — Facebook, Salesforce, VMware. Они работали с ними еще с тех пор, как те были никем. Они работали над запуском Kindle и, возможно, до сих пор работают с их командой.

А познакомились они так — Маргит рассказывала об этом на одном из эпизодов подкаста a16z: одна из компаний, в которые Марк и Бен инвестировали как ангелы, хотела работать с OutCast, но Facebook препятствовали этому и возник конфликт. Марк только что стал членом правления Facebook, и принимал участие в попытках смягчить эту ситуацию. Он был в восторге от Маргит.

Под выдуманным предлогом, он выудил ее контакты, позвонил ей и предложил встретиться, якобы, чтобы поговорить о ситуации с Facebook. Но вместо этого они с Беном всю дорогу рассказывали ей о том, что собираются создать венчурную фирму. Мол, у нас есть для тебя отличный проект.

Маргит сказала, “Окей, мы работаем с венчурными фирмами. Как вы ее назовете?” Они сказали, что собираются назвать фирму Andreessen Horowitz. На что Маргит ответила, что это ужасная идея.

Вы говорите о том, что хотите создать франшизу, что в центре вашей концепции будут стоять не управляющие партнеры, а предприниматели, и при этом буквально хотите назвать фирму в честь самих себя. Серьезно?

Но они сказали, “Нет, все совсем не так. Мы хорошо продумали этот момент.”

Во-первых, все слышали про Марка Андриссена. Он создал браузер Mosaic.

Бен: Он уже сам стал брендом.

Дэвид: Именно. Для начала мы используем это название, а когда раскрутимся сменим его на A16Z.

Между первой буквой фамилии Марка и последней буквой фамилии Бена как раз 16 букв. Насколько я понимаю, суть в том, что таким же образом, например, сокращали слово “интернационализация”.

Бен: О, я знаю. Это правда так. Когда мне было 14 я работал тестировщиком в компании, которая производила медицинское оборудование. Это была моя первая работа.

Дэвид: Не знал. Круто, похоже мы заодно узнаем немного об истории Бена Гилберта.

Бен: Да, и я занимался кое-какой работой, связанной с интернационализацией. Разок написав это длиннющее слово, уже совсем не хочется печатать столько букв снова и снова. Поэтому “интернационализацию” сокращали как “i18n”.

Дэвид: Так правда делают?

Бен: Конечно. Я знаю еще один пример. Насколько я помню, слово “локализация” сокращают как L16n или L11n. Не помню, сколько там точно букв, но было что-то подобное.

Дэвид: Интересно. Марк и Бен решили, что это крутая идея. Своего рода отсылка для гиков.

Бен: Супер эзотерическая.

Дэвид: Да, но от “a” до “z” — это еще и весь алфавит.

Andreessen Horowitz готовы участвовать в любом раунде, от первого до последнего. Здорово, правда?

Бен: Кстати, когда они официально сменят название на a16z — это, пожалуй, будет сигналом, что Бен и Марк решили отойти от дел.

Они недавно обновили дизайн, и я думал: “Ну что, уже пора?” Может, они, наконец, сменили официальное название на A16Z? Но нет. Официальным логотипом фирмы, как вы можете видеть на обложке этого эпизода, по-прежнему является Andreessen Horowitz.

Дэвид: Все еще Andreessen Horowitz, интересно. Во всех медиа, тем не менее, фигурирует название A16Z, а не Andreessen Horowitz.

Бен: Да, A16Z было и остается их неофициальным прозвищем.

Дэвид: Ага. У этого имени было еще одно неочевидное преимущество, о котором мы на Acquired хорошо знаем. Это название будет одним из первых при сортировке по алфавиту.

Бен: Да, огромное преимущество.

Дэвид: Буквально огромное. Всякий раз, когда какой-нибудь репортер соберется писать статью о разных венчурных фирмах, он скорее всего будет расставлять материалы по алфавиту. И кто будет первым? Andreessen Horowitz.

Бен: Нам на Acquired очень повезло, что слушатели подкастов не очень-то об этом задумываются.

Дэвид: Ага.

В конце концов Маргит сказала “Окей”. Мол, вы хорошо обосновали свой выбор.

Но что вам действительно нужно, так это создать шумиху. И вам нужна история в СМИ. Чего вы хотите? Где вы хотите опубликовать свою историю? Я могу организовать для вас что угодно. Вопрос в том, чего вы хотите?

Итак, в феврале 2009 года Марк пришел на шоу к Чарли Роузу.

Первый венчурный фонд Andreessen Horowitz

Бен: Даже пятнадцать лет спустя его все еще интересно смотреть.

Дэвид: Да, отличное шоу. У них не было особого повода приглашать его. Обычно гости рассказывают о каком-нибудь новом проекте или чем-то подобном.

Бен: Там был один забавный момент, я вчера написал об этом твит с аккаунта Acquired. В какой-то момент появляется маленькая табличка внизу и на ней написано что-то вроде: “Марк Андриссен, основатель Ning“.

“Марк Андриссен. Со-основатель Ning.”

Основатель Ning? Это конечно было правдой, но хоть кому-то было дело до Ning? Сомневаюсь.

Дэвид: Неужели они не могли придумать ничего получше?

Бен: Ага. Нужно внести ясность. Он входил в совет директоров Facebook. Он инвестировал в несколько проектов, которые в тот момент были в ударе.

Марк был инвестором Twitter, а в тот момент акции компании уже третий месяц росли вертикально вверх. Он был не просто “парнем из Netscape”. На тот момент он был частью культурного феномена.

Дэвид: Именно. Но все равно, то что OutCast выбили для него приглашение на шоу — это большая победа.

Чарли традиционно начал с вопроса, который он всегда задавал людям вроде Марка. Он спросил, какая сейчас самая “жаркая” идея в кремниевой долине. В чем следующая “большая идея”?

Марк ответил: “Возможно, это не совсем ответ на ваш вопрос…” — он отлично умеет направлять диалог в нужное ему русло— “Я думаю, что самая “жаркая” идея состоит в том, что инновации на самом деле живут и здравствуют. Но большинство людей утверждают обратное.”

Помните, что это был февраль 2009 года. Он уже как бы заявлял: “Мы — защитники инноваций. Только мы можем спасти вас.”

Затем Чарли спросил его про слухи о том, что Марк запускает венчурную фирму.

Бен: До него дошли слухи… Марк ведь пришел на шоу, чтобы рассказать именно об этом!

Дэвид: А от кого Чарли услышал, что Марк открывает венчурную фирму? От Маргит.

Бен: Думаю, стоит прояснить ситуацию. Я прочитал, что Марк анонсировал создание фонда на шоу Чарли Роуза, в одной статье. Тогда я подумал, что нужно обязательно посмотреть это шоу. Я включил его, и через 20 минут понял, что это вообще не про Andreessen Horowitz.

А потом я вспомнил то, о чем ты говорил в начале. У них еще не было бренда. Марк еще не был известен как инвестор.

Им нужно было попасть на это шоу. А Чарли в свою очередь сделал Марку одолжение, позволив ему упомянуть свой новый проект. Не удивительно, что это занимает всего 3 минуты из всего 50-минутного интервью.

Дэвид: Марк ответил, как ты уже сказал в самом начале эпизода, что он переходит на темную сторону. Затем он рассказал, что они создали фонд и что их визитной карточкой является то, что они сами были предпринимателями.

Это фонд от предпринимателей, для предпринимателей. Мы знакомы с этой сферой уже давно. Мы знаем, каково это.

Бен: К слову о контр-позиционировании. Он как бы заявляет: “Вам не нужны все эти профессиональные инвесторы. Вам нужны мы, потому что мы были на вашем месте.”

Сейчас так говорит почти каждый венчурный инвестор, а тогда никто этого не делал.

Дэвид: Это впервые случилось на шоу Чарли Роуза.

Бен: Ага.

Дэвид: На самом деле это действительно забавно.

Ты досмотрел до той части, где они говорят о разных молодых компаниях из кремниевой долины, и Марк начинает рассказывать об “одном интересном парне”, который основал новую компанию?

Бен: Да. Он описывает то же самое, что мы делаем в PSL, оценка процесса привлечения траффика, тестирование конверсий, создание бренда.

Дэвид: У того парня была только лендинговая страница. Продукта еще не было. Ты досмотрел до той части, где он говорит, о ком речь?

Бен: Да, это Эндрю Чен, который стал его партнером 10 лет спустя.

Дэвид: Марк еще не сразу вспомнил, как его зовут.

Бен: Точно. Конечно, это было еще до того, как Эндрю начал работать с Uber.

Все эти моменты — самые настоящие артефакты. Обожаю их.

Как та история, где Дон Валентайн достал из папки случайное резюме, и это оказалось резюме Альфреда Лина.

Дэвид: Безусловно, это один из таких ярких моментов.

Затем, в июле 2009 вышла заглавная статья в журнале Fortune. Насколько я знаю, уже без босого Марка в короне на обложке. На самом деле я не видел саму обложку. Интересно, что там было.

Бен: Я погуглю, пока ты рассказываешь.

Дэвид: Они объявили о создании Andreessen Horowitz и анонсировали фонд в размере 300 миллионов долларов, что в то время было очень большой суммой, особенно для первого раза.

Статья начинается с той истории времен Netscape, которую мы рассказывали в прошлый раз, когда Бен написал Марку письмо, а Марк ответил: “В следующий раз сам давай гребанное интервью. Пошел ты.”

Именно из этой статьи я взял ту самую цитату Марка, где он говорит, что ему не следует впредь управлять компаниями. Человек, которому “не стоит стоять во главе компании” запускает венчурную фирму. Замечательно.

Бен: Я нашел обложку — это отсылка к Дяде Сэму, Марк указывает пальцем в камеру и говорит: “Я хочу, чтобы ты получил будущее“.

Дэвид: О, Боже, это просто великолепно. “Я хочу, чтобы ты получил будущее.”

Хорошо сказано, учитывая, что это будет их будущее. Это потрясающе.

Так, еще пара цитат из этой статьи.

Первая: “Андриссен безусловно притягивает к себе предпринимателей. Он скорее ближе по духу к основателям компаний нежели к своим новым коллегам из мира финансов. Заголовок одного из постов, которые Марк опубликовал в блоге, звучит как: “Правда о венчурных капиталистах“. Там он задается вопросом: кто же такие венчурные инвесторы — бездушные и алчные капиталисты или удивительно щедрые филантропы?”

К слову о том, что они собирались дать сдачи, нетрудно догадаться, в чем Марк обвинял других крупных игроков венчурной индустрии.

Бен: Кто-нибудь хоть раз обвинял Джона Доэрра или Дона Валентайна в том, что они просто филантропы? Нет, брось.

Дэвид: В общем-то, они были в том числе и филантропами…

Бен: Конечно, но не в рамках Sequoia и Kleiner Perkins.

Дэвид: Нет, определенно нет.

Бен: Это ценность, созданная для всего мира. И я думаю, что без этого нас бы здесь не было. Но это не филантропия.

Дэвид: В этой статье все удары летят во все стороны. Мы уже вскользь касались этого.

Далее в статье еще одна цитата: “Инвестируя в такое количество разнообразных стартапов Andreessen Horowitz идут на серьезные риски“.

Вот прямая цитата из статьи:

“Если бы я бы владельцем одной из их портфельных компаний, я бы задумался, а смогут ли они помочь нам если у нас начнутся проблемы? Будет ли у них на это вообще время?” — говорит Пол Холланд, управляющий партнер Foundation Capital, венчурной фирмы из кремниевой долины. — “Самое сложное начнется, когда они дойдут то 60-70 компаний. Хотелось бы посмотреть, как они с этим справятся.”

Ох, не стоило этого говорить, Пол.

Бен: Все просто использовали это как предлог, чтобы рассказать о своей стратегии. Наша стратегия лучше вашей потому что “бла-бла-бла”, а то что вы делаете — глупо, потому что “бла-бла-бла”.

Дэвид: Именно. Это наделало много шума. Марк и Бен вышли на рынок, они собрали фонд в 300 миллионов, а на дворе был декабрь 2009-го. Если верить PitchBook, самый первый чек, который они выписали, на самом деле был не очень большим.

Бен: Ты про ту компанию из Сиэтла?

Дэвид: Нет, про другую. Это был совсем небольшой чек. Небольшой чек в рамках более крупного раунда серии С, которую возглавляла другая фирма — это было в конце 2008го, ещё до закрытия фонда, очень перспективная компания из кремниевой долины. Не Facebook, не Twitter — другая соцсеть.

Бен: LinkedIn?

Дэвид: Не-а. Digg, digg.com .

Бен: Вот оно что. Я думал, что это еще были личные инвестиции.

Дэвид: Насколько я знаю, так оно и было, но кажется Марку и Бену удалось выделить немного денег из фонда для их Серии C.

Бен: Интересно. Знаешь, я был фанатом Digg.

В войне между Reddit и Digg я болел за Digg. Мне гораздо больше нравился их дизайн. Я смотрел Diggnation. Наверное, ни одного эпизода не пропустил.

Дэвид: Я тоже. Это было круто.

Затем, первый действительно крупный чек Марка и Бена — это как раз та самая компания из Сиэттла. Apptio.

Бен: Apptio. Пока я готовился к этому эпизоду я проезжал на велике мимо их штаб-квартиры. Я как раз слушал подкасты с Марком и Беном. Подъехав к зданию я сделал селфи и отправил его Дэвиду. Ну, я типа готовился к подкасту.

Дэвид: Ирония в том, что в это самое время я ехал смотреть игру Giants в Сан-Франциско. Я вышел из такси в одном квартале от стадиона Giants — прямо возле нового офиса Andreessen Horowitz, с большой вывеской на фасаде. Кстати, я не заметил, что там было написано — a16z или Andreessen Horowitz. Кажется, Andreessen Horowitz.

Бен: Точно Andreessen Horowitz. Если уж они сделали такую вывеску, то это название явно останется еще на несколько лет. Так вот, они инвестировали в Apptio совместно с Madrona, нашими бывшими работодателями.

Дэвид: Да, а еще, кажется, Greylock.

Бен: Ага. Насколько я знаю они работали с Санни Гуптой в прошлом, кажется, во времена Loundcloud.

Дэвид: Если не ошибаюсь, Loudcloud приобрели предыдущую компанию Санни.

Бен: Это отлично подчеркивает их стратегию на тот момент: на протяжении их карьеры им довелось поработать со многими замечательными людьми и они, конечно, собирались использовать эти связи.

У них еще не было достаточно огневой мощи, чтобы опираться только на тезис. Сейчас они могут себе это позволить. А в тот момент это было что-то вроде: “О, этот парень основал компанию. Мы знаем его, мы работали с ним. Нужно в нее инвестировать.”

Дэвид: Именно. Еще одна из их первых инвестиций —

Бен: К слову о стадиях финансирования…

Дэвид: Нет, нет, я все о том же — про их знакомых из Opsware, Loudcloud и т.д. . Так вот, кажется это была одна из первых 5-10 компаний, в которые они инвестировали. Rockmelt. Наш старый знакомый.

Бен: Эрик Вишрия.

Дэвид: Бывший вице-президент по маркетингу Opsware, будущий генеральный партнер Benchmark Сapital, Эрик Вишрия.

Бен: Круто.

Так забавно, что именно они возглавили этот раунд. Benchmark, насколько я знаю, не инвестировали в Rockmelt.

Бен: Еще забавно, что предполагалось, что это будет веб-браузер следующего поколения.

Очевидно, Марк кое-что понимал веб-браузерах. А идея Rockmelt состояла в том, чтобы создать браузер со встроенными социальными функциями, чтобы ваша лента новостей, Твиттер и все такое отображались прямо в браузере. Это была хорошая сделка для Марка с Беном, потому что они работали с Эриком, плюс Марк видел в проекте потенциал.

Дэвид: Именно. Это была отличная идея. Я пользовался этим браузером, мне он очень нравился. Он был создан на базе Chromium. Во многом этот браузер был похож на Brave, но он немного опередил свое время.

Бен: Ага. Ты понял, что я имел ввиду, когда начал говорить про стадии финансирования?

Дэвид: Ты о том, как они инвестировали 50 миллионов долларов в сентябре 2009 года?

Бен: В первый год работы фонда. Фонда в 300 миллионов долларов.

Дэвид: Это 1/6 от всего фонда.

Бен: 50 миллионов долларов в одну компанию, которая, конечно, выглядела гениально, но, черт возьми, сколько критики обрушилось на них за это.

Дэвид: Просто нереальное количество. Они инвестировали эти 50 миллионов совместно с Silver Lake.

Бен: Частной инвестиционной фирмой “Silver Lake”.

Дэвид: Насколько я знаю штаб-квартира Silver Lake находится в том же офисном парке в Розвуде на Сэнд-Хилл-роуд, что и штаб-квартира Andreessen. Наверняка они обсуждали эту сделку однажды за обедом. Мы ведь даже не сказали, что их штаб-квартира находится в Розвуде. Лучше и не придумаешь.

Итак, они инвестировали 50 миллионов в покупку Skype у eBay, наряду с другими фирмами.

Общая сумма сделки составила 2 миллиарда за 65% Skype. Все сложилось весьма неплохо, но им, наверное, стоило выбрать PayPal, а не Skype.  Это было бы намного лучше.

Бен: В конце концов они это сделали, но обе эти идеи оказались замечательными. Будучи независимыми компаниями, обе из них создали куда больше ценности.

Дэвид: Нет, Andreessen Horowitz не участвовали в покупке PayPal.

Бен: Ранние инвесторы часто говорят о том, что существует минимальный процент владения, который им необходим, чтобы оправдать инвестиции. Но это справедливо только если вы вкладываете небольшой процент от фонда. А в этом случае они потратили 50 миллионов долларов чтобы получить 1,8% Skype.

С одной стороны, можно сказать что 1,8% это слишком мало. Однако с другой стороны, если речь идет о сумме в 50 миллионов, и вы получите, скажем, в два раза больше — для фонда в 300 миллионов это вполне себе значимая сумма. И не важно, что по стандартам венчурной индустрии, двукратная прибыль — это не так уж много для ранних инвестиций.

Дэвид: Во сколько раз они в итоге преумножили свои вложения?

Бен: В 3 раза. И довольно быстро. Это заняло всего полтора года, и в итоге принесло им 153 миллиона долларов.

Дэвид: Еще пара моментов. После этого Марк снова задумался, что они будут делать дальше? Он помог выбить для Skype партнерство c Facebook. Помнишь, когда Facebook интегрировал Skype для видеозвонков?

Бен: В мессенджере.

Дэвид: Да, именно. Можешь представить, чтобы что-то подобное произошло сегодня? Да ни за что на свете. В этом весь Марк.

Затем он помог добиться того, чтобы в качестве CEO наняли Тони Бейтса. Тони из Cisco был восходящей звездой.

В одной из более поздних статей в Fortune, говорится об этой сделке. Там есть еще одна отличная цитата: “Решающим моментом стала встреча Бейста с Андриссеном“.

“Я всегда был его большим фанатом, но никогда не общался с ним лично” — это Бейтс рассказывает об Андриссене, — “Поездка в их офис произвела на меня большое впечатление. У них в вестибюле была изумительная библиотека, и я попытался отыскать там пару книг, которые мне нравились. Например, “Нейроманта” Уильяма Гибсона. Я не нашел его, и подумал, что это будет хорошая тема, чтобы завязать разговор.”

Бен: Насколько я знаю, это были книги из личной библиотеки Марка.

Дэвид: У всех на глазах, на страницах журнала Fortune, сплетались воедино все элементы их образа, вся эта мистика, фирма, франшиза.

Бен: В большой прессе.

Дэвид: Так круто.

Бен: Ага. В этой истории есть еще один интересный момент. Я натыкался на пост в блоге, где Бен говорит: “Skype стал большим поводом для критики в наш адрес. Но сегодня этому пришел конец.”

Ты наверняка знаешь, что произошло в этот день.

Дэвид: Microsoft купили Skype? За 9.5 миллиардов?

Бен: Кажется, что-то около 8,5 миллиардов.

Дэвид: Да, точно. Так или иначе, это отличная и быстрая прибыль.

К сожалению, вскоре после этого, примерно в это же время, они совершили одну из самых больших ошибок за всю историю фирмы —я говорю об Instagram. Хотя, конечно, в итоге его продали всего за миллиард долларов.

Так что тут даже две ошибки. Первая это то, что A16Z не продолжили инвестировать в Instagram. А вторая — что Instagram продали Facebook за миллиард долларов.

Бен: Учитывая, что сегодня, будучи частью Facebook, он стоит сотни миллиардов.

Дэвид: Именно. Печально, конечно. Это было в марте 2010 года. К счастью, однако, в начале 2010 года они приняли одно отличное решение.

Бен: Погоди секунду. Все-таки я считаю, что Instagram не был их самым большим промахом. Их самой большой ошибкой был Uber.

Дэвид: Мы еще дойдем до этого, не волнуйся.

Бен: Окей.

Дэвид: Ты прав. Это не было их самой большой ошибкой. Но для кремниевой долины в целом это было, пожалуй, самой большой ошибкой за последние 15 лет.

Бен: Вся ценность досталась акционерам Facebook, а остальная венчурная экосистема осталась не у дел.

Дэвид: Именно. На самом деле это можно обсуждать еще очень долго.

Итак, в начале 2010 они возглавили раунд Серии А компании Okta. Насколько я знаю перед тем как компания вышла IPO им принадлежало 18%, так ведь?

Бен: Ага. Их доля в преддверии IPO составляла чуть менее 20%.

Дэвид: По итогам IPO оценочная стоимость составила 6 миллиардов долларов. Так ведь?

Бен: 6 миллиардов, да. А сегодня они стоят, если не ошибаюсь, 33 миллиарда долларов. Эта компания всю дорогу была настоящим монстром.

Дэвид: Ага. Они инвестировали в них из фонда в 300 миллионов долларов. На IPO их доля стоила примерно…

Бен: Порядка 1,5 – 2-х миллиардов долларов.

Дэвид: На IPO одной единственной компании. Если бы они до сих пор удерживали свои акции…

Бен: Что маловероятно, учитывая, что это был их первый фонд.

Дэвид: Конечно, я уверен, что они постепенно распределяли прибыль. Они так или иначе неплохо заработали, но просто для интереса — 15% это ведь около 5 миллиардов? Совсем неплохо.

Бен: Okta была еще одной компанией за инвестиции в которую, по словам Марка, их публично высмеивали.

Продукты для управления учетными данными уже существовали, например, Active Directory от Microsoft, но Тодд Маккиннон, CEO Okta, верил, что будущее за облачными технологиями и считал что настало время для нового поколения таких продуктов.

Марк часто говорит, что пересмотр существующей технологической парадигмы — это то, что их всегда привлекало. На тот момент этим занимался лишь небольшой круг людей, но со временем все перейдут на облачные технологии. Он говорил, что их высмеивали за эту сделку, потому что никто не верил в ее успех.

Дэвид: Во-первых, здесь гораздо больше нюансов.

Тим Хаус, который был одним из первых разработчиков Netscape, а затем соучредителем Loudcloud вместе с Беном, Марком и всеми остальными, изобрел LDAP, протокол доступа к каталогам. Они хорошо это знали.

И вот еще что, твои слова напоминают мне классический вопрос Sequoia — “почему сейчас?”. Почему Okta и почему именно сейчас?

Облачные технологии меняли все.

Бен: В тот момент, и даже в последующие лет пять, появлялось много компаний, которые работали над чем то, что было уже распространено в мире локального ПО, но они делали ставку на облачные технологии и создавали что-то, заточенное именно под работу в облаке.

Если бы они пропустили момент перехода предприятий на облако, все это пошло бы прахом. Я говорю о таких компаниях, как, например Snowflake.

Безусловно, Okta и Snowflake оправдали себя. Но другие облачные проекты, такие как Loudcloud — нет.

Дэвид: Они выбрали неудачный момент. Это был хороший проект. Хорошая история, но она закончилась печально.

Марк и Бен продолжали активно инвестировать, несмотря на то, что их конкуренты считали, что они сорят деньгами. Это было самое начало 2010 года.

Andreessen Horowitz уже инвестировали 50 миллионов в покупку Skype, заключили кучу других сделок, множество посевных инвестиций. Они зарезервировали половину фонда для последующих инвестиций, то есть у них оставалось 150 миллионов. И они решили собрать еще один фонд.

Я забыл, в какой статье я это видел, но у меня есть еще одна цитата: “В недавнем интервью Хоровитц рассказал, что, когда они собрали свой первый фонд в 300 миллионов долларов, Андриссен почти сразу сказал ему, что им нужно собрать еще один фонд на гораздо большую сумму.”

Так, по словам Бена, сказал Марк.

Бен: Это правда. Отлично сказано.

Дэвид: О, да. Сила ведет к силе. Это так забавно и в то же время правдиво.

Бен: Читал статью Майкла Мобуссина о постоянстве дифференциальной доходности в венчурном инвестировании?

Дэвид: Да, читал.

Бен: Мы добавим для вас ссылку на эту статью.

Вкратце для тех, кто с ней не знаком: суть в том, что с одной стороны есть хэдж-фонды и, согласно статистике, наиболее успешные менеджеры хедж-фондов в этом году не обязательно будут столь же успешны в следующем.

А с другой стороны есть венчурные капиталисты. Поскольку Майкл — хороший ученый, он не берет на себя смелость утверждать, что знает причину, но указывает на следующую корреляцию — наиболее успешные венчурные фирмы зачастую сохраняют свои позиции в течении долгого времени.

Если вы вошли в список самых успешных венчурных инвесторов в этом году, то очень вероятно, что через 10 лет вы по прежнему будете одним из самых успешных венчурных инвесторов.

Суть в том, что, если вам удается заключать наилучшие сделки, постепенно вы начинаете притягивать к себе лучшие компании и лучших предпринимателей.

Успех притягивает успех

Дэвид: Именно. Собственно, это мы и обсуждали последние полтора часа — как Бену и Марку удалось поймать эту динамику?

Насколько я помню, я говорил об этом на одном из эпизодов подкаста. В молодости, когда я только начал заниматься венчурными инвестициями в Madrona, мне однажды довелось выпить с Биллом Герли. Это было так волнительно, я подготовил кучу вопросов.

У меня был блокнот, и самый главный вопрос, который я хотел задать звучал так: “Билл, расскажи мне: в чем секрет успеха в венчурной индустрии?”

Он посмотрел на меня и сказал:

Успех притягивает успех. А если успех не на вашей стороне, что ж, удачи.

Бен: Возвращаясь к словам Марка, это справедливо и по отношению к стартапам.

Если вы привлекаете гораздо больше средств, чем все остальные компании в вашей категории, вы сможете сформировать мышление лидера и привлекать лучшие кадры и больше всего клиентов. С одной стороны, это, конечно хайп, но с другой стороны он часто оказывается самоисполняющимся пророчеством.

Дэвид: Полностью согласен. Это отличное описание индустрии стартапов. То, что кажется хайпом, часто абсолютно реально.

В общем, в декабре 2010, сразу после фонда в 300 миллионов, они собрали еще один фонд на сумму 650 миллионов долларов.

Это было просто безумие. Новость взорвалась как атомная бомба. В первую очередь, потому что это были огромные деньги. В то время я работал в Madrona и у нас был фонд в 250 миллионов. А фирме было уже 20 лет.

Бен: Еще совсем недавно случился финансовый кризис.

Дэвид: Да, это был 2010 год. Они одним махом “израсходовали” 300 миллионов и, всего через год, вернулись к своим LP, чтобы собрать следующий фонд.

Матерые венчурные фирмы все еще пытались оправиться от похмелья после краха доткомов, когда им приходилось растягивать свои фонды на несколько лет. На одном из наших специальных выпусков ребята из Altos рассказывали, как им пришлось растянуть фонд на 6, 7, 8 лет, прежде чем они могли собрать новый.

Так что, то что делали A16Z казалось просто диким. Пресса просто набросилась на них.

Кроме того, то что у них был почти миллиард долларов капитала под управлением означало еще больше сборов за управление, которые они могли использовать чтобы нанять больше людей. Тогда они снова обратились к Маргит, которая до сих пор делала для них просто сногсшибательный пиар.

Бен: Если быть чуть более точным, это около 15-16 миллионов долларов дополнительных сборов за управление. То есть у них был бюджет.

Дэвид: Неплохой бюджет. Они предложили Маргит покинуть OutCast и работать на Andreessen Horowitz. Это было не таким уж безумным предложением, потому что OutCast на тот момент уже была продана холдинговой компании.

Маргит была сооснователем компании, да, но тем не менее компания уже была продана, и они назначили нового CEO. Так что в итоге она стала руководителем отдела маркетинга в Andreessen Horowitz. Ни в одной венчурной фирме до этого не было такой должности.

Еще они пригласили Джеффа Стампа, чтобы он занимался кадрами.

Они также сделали управляющим партнером Джона О’Фаррелла, который, по-моему, был главой отдела развития бизнеса в Opsware. Что интересно, он явно не был CEO, несмотря на мантру “все наши управляющие партнеры — это CEO”.

Так или иначе, это решение оправдало себя. Сила была на их стороне и теперь они стали еще сильнее. Они продолжили давить на газ и инвестировали еще больше денег.

В начале 2011 они начали скупать вторичные акции компаний, находящихся на стадии перед IPO, таких как Facebook, Twitter и Groupon. В итоге все сложилось просто отлично, но в то время это, опять же, стало поводом для критики. Не знаю, насколько хорошо все вышло с Groupon, но они потратили около 80 миллионов на покупку вторичных акций.

Бен: Судя по всему, они инвестировали во вторичные акции почти что максимально допустимую сумму, ведь они не были сертифицированными инвестиционными консультантами. Они были обычной венчурной фирмой.

Дэвид: Да, это звучит разумно.

Бен: Лимит составлял 20% на фирму.

Дэвид: Да, 20% на один фонд. 20% от 650 миллионов это где-то 120-130 миллионов. Похоже на правду.

Бен: Пожалуй, они должны были оставить себе хоть какое-то пространство для маневра, поэтому и 80 миллионов.

Дэвид: Ага. Возможно, они вложили во вторичные акции и больше денег. По некоторым данным они вложили 80 миллионов в одни только акции Facebook.

Затем, в апреле 2011, они возглавили крайне конкурентный раунд Серии B небольшой игровой студии Tiny Speck, которая работала над игрой Glitch.

Марк лично инвестировал в Tiny Speck на стадии посева. А потом, во время Серии А, которую возглавила фирма Excel, Andreessen Horowitz также вложили небольшую сумму. Генеральным директором Tiny Speck был Стюарт Баттерфилд.

Бен: Стюарт Баттерфилд, я слышал о нем.

Дэвид: Andreessen Horowitz возглавили их Серию B. Вскоре после этого Стюарт написал письмо членам правления.

“Мне кажется, что мы здесь не столько подливаем масла в огонь, сколько льем хороший виски на электроплитку. Из этого вряд ли вспыхнет пламя.”

То есть, он имел ввиду, что новые инвестиции вряд ли смогут помочь проекту, скорее они пропадают впустую.

Бен: Мне нравится его прямота. Это круто.

Дэвид: Да, он был реалистом. Итак, они задумались, что еще можно сделать? Они не стремились во что бы то ни стало вернуть деньги.

Бен: Серийных предпринимателей часто критикуют. Мол, это не дело всей их жизни, они уже заработали свои деньги. Есть немало причин быть немного осторожнее.

К счастью для компании, Стюарт из Flickr знал, что бывает, когда “вспыхивает пламя”. Можно назвать это потенциалом, соответствием продукта рынку или как угодно. В любом случае, Стюарт знал, что это такое, так же, как и Марк, благодаря своему опыту с Netscape. Здесь этого не было.

Дэвид: Да, не было. Ничего подобного. Тогда они обратили внимание на один внутренний инструмент, который команда создала на базе IRC.

Бен: IRC. Это было расширение на базе IRC.

Дэвид: Команда проекта использовала его для обмена сообщениями. Они решили сделать из этого полноценный продукт.

Они связались с нашими друзьями, Эндрю и остальной командой MetaLab. Эндрю, который сейчас работает в Tiny Capital, и MetaLab разработали пользовательский интерфейс и вывели продукт на рынок под названием Slack.

И получилось очень даже неплохо.

Бен: Весьма неплохо. Чуть раньше я говорил о сумме в 3 миллиарда. Конечно, большинство этих цифр — лишь приблизительные оценки. Мы не знаем точную сумму, которую получили Andreessen Horowitz, но можем делать предположения на основе того, какую долю они получили в разных раундах или во время IPO.

Если предположить, что они удерживали акции в течение полутора лет после IPO, до самой сделки с Saleforce, их прибыль составила около 3х миллиардов. То, что Andreessen Horowitz позволили Стюарту продолжить работать с их деньгами несмотря на то, что первоначальная идея не имела успеха, было абсолютно правильным решением.

Дэвид: Да, в итоге они неплохо преумножили свои инвестиции. Фонд тоже был просто огромный — 650 миллионов, кому вообще под силу вернуть такие деньги?

Бен: К слову именно это и было основным поводом для критики Andreessen Horowitz в то время. Мол эти ребята собрали такой огромный фонд, они никогда не смогут вернуть эти деньги.

Дэвид: Венчурный фонд на 650 миллионов долларов. Кто-то вообще способен вернуть такое количество капитала?

Итак, 2011 — о боже, какой безумный год. Вот некоторые из компаний, в которые они инвестировали в 2011 году. Ты помнишь ShoeDazzle?

Бен: Конечно.

Дэвид: Ага. ShoeDazzle. А как насчет Jawbone?

Бен: Ага. Боже, столько людей потеряли на этом деньги.

Дэвид: О, да. Марк рассказывал об этом. Не помню, где я это видел, может в статье New Yorker. В общем Марк говорит, что Jawbone это новая Sony.

Бен: Что это такая невероятно крутая инновация…

Дэвид: Ага. Помнишь камеру Lytro?

Бен: Ага.

Дэвид: А как насчет fab.com?

Бен: Джейсон Голдберг?

Дэвид: Ага. О, боже. К сожалению, ничего особенно хорошего из этого не вышло.

Бен: В этом деле участвовало немало других известных личностей. К слову о Digg — Кевин Роуз тоже был в этом замешан.

Дэвид: Ты про Fab?

Бен: Ага. Я покупал кое-что на Fab. Там были весьма неплохие товары.

Дэвид: Да, я тоже. Это было неплохо, но сколько же денег сгорело.

Но, не важно. Также в 2011 году, насколько я знаю, у них появилось несколько новых генеральных партнеров, в частности, Джефф Джордан.

Бум! Просто невероятно. Джефф, насколько я знаю, начал свою карьеру в Disney. Если не ошибаюсь, его начальником была Мэг Уитмен.

Бен: Я и не знал. Настоящая мафия.

Дэвид: Именно. Если я правильно помню, то, по-моему, именно так он оказался в eBay. Он управлял североамериканским отделением компании и руководил покупкой PayPal, а затем возглавил PayPal в рамках eBay.

Неплохо. Затем он покинул компанию и стал генеральным директором OpenTable.

Кто был главным венчурным инвестором OpenTable и членом правления? Билл Герли. Заклятый враг Andreessen Horowitz.

В Andreessen Horowitz Джефф заработал себе репутацию одного из самых успешных инвесторов последнего десятилетия.

Бен: Он инвестировал в Airbnb, да?

Дэвид: Да, в 2011 году, сразу после того, как присоединился к фирме. Насколько я знаю, его первой сделкой был Pinterest. Затем Airbnb, затем Instacart и многие другие.

Он был настолько хорош, что в 2019 году фактически стал управляющим партнером. Джефф стал управляющим партнером Andreessen Horowitz наряду с Марком и Беном, и Скоттом Купером, которого, однако, скорее можно было бы назвать главным операционным директором фирмы.

Бен: Мне кажется, что сейчас они вчетвером являются своего рода смотрителями Andreessen Horowitz.

Дэвид: Да, это подходящее слово. Что-то подобное есть у Sequoia [англ. “Sequoia stewards”; прим.пер.].

Краткое резюме — это лишь небольшая выборка сделок Andreessen Horowitz за 2011 год:

Согласно данным Pitchbook, они были инвесторами в ShoeDazzle, Jawbone, Bump, Lightshow, Fab, Airbnb, Pinterest, Stripe, Nicira, Tiny Speck, Facebook, Twitter, Groupon.

Вот это коллекция.

Бен: А что насчет Stripe?

Дэвид: Да. Они участвовали в посевных инвестициях в Stripe. Но они не продолжали инвестировать в последующих раундах.

Бен: Интересно.

Инвестиции в Uber

Дэвид: Ты уже успел упомянуть о самой большой ошибке в истории Andreessen Horowitz. Я собирался спросить тебя, знаешь ли ты об этом, но ты, очевидно, знаешь.

Бен: За этой ошибкой, правда, последовал огромный успех, но все же это было жестко…

Дэвид: Да. Итак, осень 2011, Uber.

Брэд Стоун отлично рассказывает об этом в “The Upstarts“. Andreessen Horowitz были на гребне волны — в особенности Джефф Джордан. Для Джеффа этот год уже был невероятно успешным. Pinterest, Airbnb — все эти сделки он заключил в 2011. Он договорился о сделке с Uber. Они должны были возглавить их Cерию B.

Кто был инвестором Uber в Серии А? Benchmark и Билл Герли. A16Z и Benchmark, как мы уже знаем, не очень-то хорошо ладили, но Билл Герли входил в совет директоров Джеффа. Они хорошо знали друг друга и неплохо общались.

Итак, они договорились о сделке. Джефф должен был возглавить раунд, продолжить свою серию побед. Марк тоже в этом участвовал. У них уже была устная договоренность. Предполагалось, что постинвестиционная оценка компании составит 300 миллионов.

Бен: Это напоминает мне эпизод, где мы обсуждали то, как Баффет купил Berkshire.

Дэвид: Да уж, это было жестко. В The Upstrats Брэд намекает на то, что именно Марк первым начал “давать заднюю”. Он пригласил Трэвиса Каланика на ужин и сказал ему, что они все еще готовы заключить сделку, но предложил снизить сумму инвестиций. Причем довольно внушительно.

Но на этом все не закончилось. Судя по всему, Тревис все равно был готов согласиться на сделку. Он очень хотел, чтобы Andreessen Horowitz возглавили этот раунд. Их маркетинг работал отлично.

Но когда дело дошло до конкретных условий сделки стало очевидно, что A16Z не хотят продолжать. Стало понятно, что они передумали инвестировать.

Бен: Когда сделка уже почти состоялась.

Дэвид: Затормозили буквально у самого финиша. Они обновили пул опционов, что, конечно, еще больше ослабило бы существующих акционеров и, в частности, предпринимателей. Это стало той самой соломинкой, которая переломила хребет верблюду.

Трэвис, в своей обычной манере, очень вежливо сообщил им, что не собирается принимать эти условия. Большая ошибка со стороны A16Z.

Бен: В итоге, если я не ошибаюсь, раунд возглавили Menlo Ventures?

Дэвид: Да, если верить Брэду, они все это время были своего рода “подставной фирмой” в этой сделке. И как только появилась реальная возможность они взялись за дело: “Хотите постинвестиционную оценку в 300 миллионов? Нет проблем, мы можем это устроить.”

Ирония в том, что здесь против A16Z сыграла их собственная тактика.

Бен: Точно. Andreessen Horowitz всегда были готовы предложить в полтора-два раза больше, чем все остальные. Так они не только выигрывали сделки, но и могли рассчитывать на хорошую прибыль в будущем.

Дэвид: В этом случае удача оказалась на стороне Menlo, а не A16Z.

Бен: Конечно, после этого они инвестировали в Lyft.

У меня есть кое-какие приблизительные данные. Я думаю, что на момент IPO им принадлежало около 6%.

К моменту, когда должен был подойти к концу срок запрета продажи акций, рыночная капитализация компании составляла примерно 16 миллиардов. То есть, к этому моменту их доля в Lyft стоила примерно миллиард долларов.

Дэвид: Немного углубимся в детали — мы, конечно, уже рассказывали об этом в наших эпизодах о Lyft и Uber в свое время. На момент этой Серии B никто еще не занимался p2p райдшерингом.

Только в 2013 году Lyft, взяв за основу модель Homobiles, впервые создали такой сервис. Тогда A16Z и инвестировали в них, они увидели в этом будущее.

Бен: Затем Uber запустили UberX, и началась война.

Дэвид: Именно. Опасно переходить дорогу Тревису Каланику.

Бен: Все-таки зря они не заключили сделку с Uber. Конечно, стоимость Lyft выросла до 16 миллиардов. Но Uber к тому моменту стоил 80 миллиардов долларов. Все было бы совсем иначе, если бы они все-таки инвестировали в Uber.

Программное обеспечение захватывает мир

Дэвид: Безусловно, это была огромная потеря. Боже, 2011-й, какой же безумный год для технологической индустрии. И для Andreessen Horowitz тоже. Знаешь, что еще произошло в 2011 году, прямо перед тем, как сорвалась их сделка с Uber?

Бен: Нет.

Дэвид: “Программное обеспечение захватывает мир“.

Бен: О, боже мой. Та самая статья?

Дэвид: Да, ее опубликовали в Wall Street Journal в августе 2011 года. Зная это, еще сложнее поверить, что они не решились инвестировать в Uber.

Сама статья мастерски отражает их тезис, который гласил, что никакого “пузыря” не было. На тот момент все еще не успели оправиться от финансового кризиса и люди все еще думали, что технологические компании переоценены.

Марк рассказывает об этом в статье, он говорит: “Сегодняшний фондовый рынок, похоже, ненавидит технологии, о чем свидетельствуют небывало низкие коэффициенты P/E у крупных публичных технологических компаний“.

К примеру, P/E Apple в то время был равен примерно 15, как у среднестатистической компании на фондовом рынке, несмотря на их невероятную прибыльность и доминирующее положение на рынке. Сегодня P/E Apple составляет 32,5, P/E Microsoft — 39, а P/E Amazon — 69. Рынок в тот момент еще не понимал потенциала этих компаний.

Бен: Что удивительно, потому что у них были невероятные показатели валовой прибыли и стабильно высокие темпы роста как для публичных компаний. Конечно, не такие как сейчас.

Поразительно наблюдать за темпами роста этих компаний, даже сейчас, спустя столько лет. На тот момент Марк был абсолютно прав — инвесторы и рынки действительно не осознавали потенциал технологических компаний.

Еще одна вещь — насколько я знаю, в той статье Марк еще не говорил об этом напрямую, но сейчас он заявляет, что стоимость вычислений стремится к нулю.

Если предположить, что однажды у нас будут неограниченные и бесплатные вычислительные ресурсы — для чего, конечно же, необходимо постоянные инновации в области энергии — тогда вопрос состоит в том, какие идеи можно реализовать на уровне ПО, имея неограниченные вычислительные мощности.

Дэвид: Знаешь, что ещё круто? Я понял это только когда готовился к этому подкасту.

Помнишь, в прошлый раз мы говорили о словах Майкла Моритца? О том, что из-за закона Мура каждое следующее поколение технологических компаний должно быть на порядки крупнее предыдущего, поскольку стоимость вычислений становится всё меньше и меньше.

Это значит, что каждое следующее поколение сможет охватить на порядок больше отраслей и пользователей и, следовательно, получить большую прибыль, то есть каждый следующий венчурный фонд также должен превзойти результаты предыдущего.

Статья в WSJ описывает то же самое. Абсолютно тот же тезис. Стоимость вычислений снижается. В статье Марк говорит:

Именно это и случилось.

Бен: Единственное, с чем я не согласен, так это с тем, что каждый следующий фонд должен быть на порядок успешнее предыдущего.

Потому что, как мы видим, даже на самых ранних стадиях, цены становятся все выше и выше. Несмотря на то, что, как ты и сказал, стоимость и адресный рынок каждой компании непрерывно растут, точно так же растет и цена входа для инвесторов.

Дэвид: Получается, ты выдвигаешь аргумент против Andreessen Horowitz?

Бен: Ну, кто-то же должен это сделать.

Дэвид: Действительно.

Бен: Кроме того, возникает вопрос, будет ли это продолжаться вечно?

Сейчас у Facebook три миллиарда пользователей.

Но, если вы обеспечите все население планеты доступными вычислительными ресурсами, займете все их время, а вся их деятельность по созданию ценности, то есть их работа, будет завязана на программном обеспечении, в какой-то момент, особенно, если темпы роста населения замедлятся, ваш адресный рынок уже не будет так сильно расширяться от года к году.

Хотя мы, конечно, еще далеки от этого.

Дэвид: Я думаю, что ответом на этот вопрос могут стать крипто-технологии. К чему еще можно применить Закон Мура? Ты сказал, что нам нужно много энергии.

Бен: Дэвид Розенталь делает прогнозы в прямом эфире.

Дэвид: Мне кажется A16Z уже давно об этом задумались.

Последующие инвестиции Andreessen Horowitz и первые успехи

Бен: Итак, 2013 год.

Дэвид: Да, вернемся к нашей истории. После выхода статьи они собрали еще один фонд в размере 1.5 миллиардов. Это был январь 2012. Сильно.

Бен: Думали раньше у нас были большие фонды? А как на счет этого?

Дэвид: Точно. Этот фонд составил 7.5% от всех венчурных средств, собранных в мире в 2012 году. Один фонд, одна фирма.

Бен: Ничего себе.

Дэвид: С ума сойти, да?

Бен: Это интересно, потому что во многих смыслах Andreessen Horowitz были на шаг впереди всей остальной венчурной экосистемы.

Они нашли много способов использовать те или иные моменты в своих интересах. Например, как то, о чем говорил ты, когда они поняли, что с развитием посевных инвестиций Серия А уже не несет в себе столько рисков.

И они решили участвовать в Серии А, потому что могли получить большую долю при меньших рисках. Точнее они увидели, что другие получают долю, непропорциональную рискам и решили, что могут устанавливать более высокую цену.

Здесь они сделали то же самое — за два года до того как все остальные фирмы начали соревноваться в том, кто соберет более крупный фонд.

Дэвид: Ага.

Они собрали венчурный фонд в размере 1,5 миллиарда долларов — 7,5% от всех венчурных средств, привлеченных в 2012 году —но довольно большая часть этих средств была инвестирована совершенно иначе.

Вскоре после того как они собрали фонд — когда все вокруг думали, что это безумие — они инвестировали 100 миллионов долларов в GitHub в рамках раунда Серии А.

Бен: GitHub, точно. Для GitHub это был первый серьезный капитал.

Дэвид: Да, первые серьезные деньги. Это сложно было назвать Серией A. Поколением ранее Summit, Insight или Silver Lake даже не взялись бы за такую сделку.

Бен: Это была самая крупная “Серия А” в истории.

Дэвид: Они в очередной раз проделали мастерскую работу в плане пиара и брендинга.

Бен: Если я не ошибаюсь, A16Z получили 10% компании или что-то около того.

Дэвид: По-моему, даже больше. Насколько я знаю, оценочная стоимость компании по итогам раунда составила 750 миллионов.

Бен: Звучит знакомо.

Дэвид: Да, неважно, чуть больше 10%.

Бен: Я точно знаю, что в конечном итоге они заработали миллиард долларов, когда компания была продана Microsoft в 2018 году.

Дэвид: Ага. Это, можно сказать, покрывает весь первоначальный фонд. Вот как работает этот тип инвестирования: низкий риск и все еще весьма неплохой потенциал роста. Они в 10 раз преумножили свои инвестиции.

Бен: Опять же, возвращаясь к тому, о чем мы говорили раньше: для ранних инвесторов 10-кратная выручка — это слишком мало. Чтобы инвестиции были действительно значимыми для их портфеля, им нужна перспектива роста в 50-100 раз.

Однако, если вы инвестируете 100 миллионов из фонда в 1.6 миллиарда и преумножаете инвестиции в 10 раз, это уже другая история.

Дэвид: Определенно, это весомая прибыль.

Позже, в 2012 году, к фирме присоединился Крис Диксон. Крис, конечно же, был очень, очень известным нью-йоркским предпринимателем, венчурным капиталистом.

Диксон основал стартап SiteAdvisor а затем и Hunch, который позже купили eBay. Он запустил Founder Collective — венчурную фирму, которая занималась посевными инвестициям. Он работал с Bessemer на заре своей карьеры.

Я помню это, потому что раньше жил в Нью-Йорке. Он был значимой фигурой в мире Нью-Йоркского венчурного капитала. И вот, он приехал в кремниевую долину и присоединился к Andreessen Horowitz. Это стало громким событием.

Вскоре после этого он возглавил раунд Серии B биржи Coinbase, инвестировав 25 миллионов при постинвестиционной оценке в 150 миллионов. Вау, о боже. Это действительно была завышенная сумма.

Бен: 150 миллионов долларов. Многие тогда еще даже не понимали, что это за штука такая — криптовалюты.

Дэвид: Вот что интересно. На протяжении многих лет Andreessen Horowitz продолжали покупать акции у других инвесторов.

Другие инвесторы, включая USV и прочих, распродавали акции. А А16Z выкупали эти акции. Мир венчурных инвестиций подчиняется степенному закону. Мы говорили о множестве прекрасных сделок. Эта сделка превзошла все остальные.

На момент DPO, доля Andreessen Horowitz’ в Coinbase, составила 11 миллиардов долларов. С ума сойти. Это почти в семь раз больше чем весь их фонд во время Серии B.

Бен: Слава Богу, что они инвестировали в Coinbase из фонда в 1.6 миллиардов, а не из какого-то более мелкого фонда. Ведь даже просто вернуть такой фонд — это непросто, но, когда лишь одна из сделок приносит 11 миллиардов… это внушительный результат.

Дэвид: Да, в этом то и суть их тезиса. Нет никакого “пузыря”. Инвестируя эти сумасшедшие суммы, мы получаем сделки.

Бен: Точно.

Дэвид: В 2012 году они инвестировали в 76 компаний.

В 2013 году они добавили к этому списку еще 97 новых компаний, включая Lyft и PagerDuty, которая стала для них еще одной большой победой.

Robinhood — здесь они ограничились посевным раундом. Насколько я знаю они вернулись к ним лишь значительно позже.

Бен: Да, ты прав. Это было в 2020 году, инвестиции из фонда роста.

Дэвид: Ага, Oculus.

Бен: Кстати, все эти данные мы взяли у наших друзей на Pitchbook. Это замечательный ресурс для тех, кто интересуется венчурной индустрией.

Дэвид: Именно. Они очень помогли нам с подготовкой к этому эпизоду.

В 2013 A16Z инвестировали в Databricks. Компания еще не стала публичной, но я уверен, что эти инвестиции оправдают себя.

Бен: Совсем недавно их оценили в 28 миллиардов долларов. Andreessen Horowitz, насколько мне известно, участвовали в каждом раунде, начиная с посева. Готов поспорить, у них большая доля в этой компании.

Дэвид: Определенно. Отличный получается эпизод, столько всего интересного.

В 2013 они инвестировали в Zenefits.

Бен: Я и забыл об этом.

Дэвид: Да, причем довольно большую сумму. Clinkle, помнишь Clinkle?

Бен: Ага.

Дэвид: Один из моих приятелей по GSP там стажировался, но решил не устраиваться на полную ставку. И правильно сделал.

А сейчас, пожалуй, моя любимая часть истории. В 2013 году они объединились с Google Ventures и Kleiner Perkins и создали Google Glass Collective.

До чего же нелепая затея.

Glass Collective не был полноценным инвестиционным фондом, в отличие от их крипто-фонда или фонда для инвестиций в биотехнологии, о которых мы поговорим чуть позже. Glass Collective был инвестиционной группой, созданной для поддержки проектов, связанных с Google Glass.

Бен: Что? Это же отличный пиар. Они смогли сделать из этого событие, хотя по сути тут не было никакой истории.

Дэвид: Абсолютно никакой.

Бен: Я не раз заключал сделки совместно с другими инвесторами. В этом нет ничего особенного.

Дэвид: Они провели масштабный пресс-релиз. В TechCrunch вышла статья. Авторы цитируют Марка: “Надеваешь очки и видишь будущее“.

Марк есть Марк.

Бен: Вообще я действительно верю, что дополненная реальность станет основной вычислительной платформой будущего.

Дэвид: Полностью согласен.

Бен: Но Google Glass?

Мы постили в Твиттере фото где Билл Марис из Google Ventures, Джон Доэрр из Kleiner и Марк Андриссен позируют в очках Google Glass. С ума сойти. Это же просто классика.

Несмотря на все это, их дела по-прежнему шли довольно хорошо. В 2014 году Марк очень увлекся Твиттером, он без конца писал новые посты.

Бен: По 100 постов в день.

Дэвид: Несмотря на то, что он инвестировал в Twitter, когда был ангелом-инвестором, до 2014 года он написал там всего два поста.

Помню, в те дни я думал, боже, как же это нелепо — все те люди, которые инвестировали в Twitter, даже не пользовались самой платформой.

Насколько я знаю, Фред Уилсон был одним из немногих инвесторов Twitter, кто активно им пользовался. Затем, в 2014 году, Марк по какой-то причине решил тоже начать постить в Twitter. Он написал, наверное, 20 тысяч постов за полгода.

Бен: С ума сойти.

Его было очень интересно читать, особенно если вас привлекают необычные ментальные модели и странные футуристические идеи.

Дэвид: Ага. Людям, конечно, было интересно, почему вдруг начал так активно писать в Twitter. В каком-то интервью он сказал, что любит Twitter, потому что “Репортеры им одержимы. Я чувствую будто у меня в руках громкоговоритель, а в офисе каждого журналиста по всему миру установлены динамики” .

В марте 2014 года они собрали еще один фонд на 1,5 миллиарда долларов, чуть более чем через два года после их третьего фонда.

Бен: На тот момент у них было около 4 миллиардов долларов под управлением.

Дэвид: Ага. Они инвестировали в  Instacart, Reddit, Magic Leap. Самые разные проекты.

Что интересно, они немного сбавили обороты. В этот период они не так часто проводили посевные инвестиции. Возможно, они прислушались к критике, а быть может предприниматели действительно обращали внимание на сигнальный эффект.

Бен: В определенной степени — наверняка. Мне вспоминается наш с тобой разговор, когда ты запускал свою венчурную фирму. Когда это было?

Дэвид: В 2017-2018.

Бен: Это было частью тезиса. Ты тогда сказал, что никто не хочет привлекать посевные инвестиции от фирм, которые занимаются Серией А, из-за того самого сигнального эффекта. А ты хотел, чтобы твоя фирма была полностью сосредоточена на посевных инвестициях, и я думаю в этом есть смысл. Поэтому и появилась специализация на этом классе активов.

Дэвид: Сигнальный эффект. Да, точно. Так забавно.

Бен: Во многом вся индустрия следовала примеру Andreessen Horowitz.

Дэвид: Ага. В 2015 году, наконец, вышла та самая статья в The New Yorker. Просто отличная статья. Всем рекомендую ее почитать.

Бен: Tomorrow’s Advance Man.

Дэвид: Тэд Френд замечательно пишет. Раз в год-два New Yorker делают обзор той или иной отрасли — это обсуждали на одном из эпизодов подкаста A16Z, насколько я помню, это был эпизод с Маргит — и это была просто грандиозная возможность.

New Yorker напишут о венчурной индустрии, а Марк Андриссен выступит в качестве рупора этой индустрии.

Не против, если я зачитаю пару отрывков из статьи?

Бен: Конечно, конечно.

Дэвид: Она начинается с небольшого рассказа о Mixpanel, компании, в которую A16Z инвестировали немалую сумму. Тэд спрашивал основателя компании, Сухайла Доши, о его опыте привлечения венчурного финансирования. Он сказал следующее:

Это так забавно и в то же время правдиво.

“Разрабатывая свою стратегию Андриссен и Хоровиц брали в пример не ведущие венчурные фирмы того времени, а агрессивный маркетинг Oracle времен войн корпоративного ПО.

То, как быстро другие фирмы начинали высказывать свое недовольство их деятельностью, даже стало дежурной шуткой для одного из инвесторов в их фонды, Эндрю Голдена, директора по инвестициям Принстонского университета. «В то время это занимало чуть меньше пары минут», — говорит он.”

Вот, пожалуйста.

А это, пожалуй, мой любимый отрывок из статьи в New Yorker:

“Однажды утром, когда я завтракал с Андриссеном, один из их конкурентов прислал мне длинный имейл с анализом владений A16Z. Он подсчитал, что их доля в среднем составляла порядка 7,5%.

То есть, чтобы преумножить инвестиции из их четырех фондов в 5-10 раз, совокупная стоимость их портфельных компаний должна была составлять 240-480 миллиардов. Это же просто невозможно.

Я решил спросить об этом Марка. Он сделал неприличный жест рукой и сказал: «Бла-бла-бла, у нас есть все модели, мы тут охотимся за крупной добычей».”

Задумайся, тот инвестор-конкурент потратил время, чтобы написать длинное письмо.

Бен: И построить модель, чтобы определить их среднюю долю. Или нанять для этого аналитика. Это же просто смешно.

Дэвид: Причем определить достаточно точно, в пределах половины процента от фактической цифры.

Бен: Ага. Подожди минутку. На самом деле это интересный вопрос. Сколько, по его словам, должна была составлять совокупная капитализация их портфельных компаний?

Дэвид: От 240 до 480 миллиардов долларов.

Бен: Так, Coinbase — это 100 миллиардов?

Дэвид: Да, примерно столько.

Бен: Roblox — 45 миллиардов. Получается 145. Okta — 33 миллиарда. Итого примерно 170. Slack — 24 миллиарда. Или нет?

Дэвид: Что-то около того. Округлим до 200. Airbnb, это еще 100 миллиардов.

Бен: Ага. Еще Pinterest, примерно 45-50 миллиардов.

Дэвид: Итак, у нас уже получается 350 миллиардов.

Бен: Своим письмом тот инвестор-конкурент как бы говорит: “Ни за что не поверю, что им это удалось“.

Но достаточно посмотреть на компании, в которые они инвестировали, и становится понятно — они добились даже более внушительных результатов. А мы ведь даже не посчитали Instacart, Databricks или Robinhood. Конечно, это более мелкие позиции, но тем не менее.

Дэвид: Просто круто. Ну и конечно ответ Марка — неприличные жесты, “мы охотимся за крупной добычей”…

Бен: Что интересно, эта индустрия всегда по началу сопротивляется новым игрокам, которые хотят что-то менять и часто собирают более крупные фонды и инвестируют больше, чем всё остальные. Все первым делом начинают высказывать свое недовольство.

Дэвид: Почти то же самое сегодня происходит с Tiger.

Бен: Именно. Сперва это были Andreessen Horowitz, потом SoftBank, а затем Tiger. Как минимум в случае A16Z, похоже, что их стратегия сработала гораздо лучше, чем думали окружающие. По крайней мере гораздо лучше, чем это преподносили в СМИ.

Быть может в следующий раз, когда появится фирма, которая будет делать что-то по-новому, вместо того чтобы просто критиковать, всем остальным стоит задуматься, как скорректировать свою стратегию с учетом этого?

Дэвид: Хочется верить, что так и будет.

Вернемся к статье.

“Модель A16z произвела сильное впечатление на Sand Hill Road. Они заставили нас серьезнее отнестись к маркетингу“, — говорит Даг Леоне из Sequoia Capital.

“Молодые основатели прислушиваются к СМИ, и мы не хотим остаться за бортом. Мы наняли штатного публициста и двух новых специалистов по маркетингу в дополнение к тем четырем, которые у нас уже были. И большинство ведущих фирм поступили аналогичным образом — даже те, кто изначально полагал, что сервисы A16Z были просто маркетинговым инструментом“.

Даг в своем репертуаре. “Мы не хотим остаться за бортом. Это отличная инновация, и мы будем ее использовать.”

Бен: Ага. В этом он напоминает Билла Гейтса.

Дэвид: Да, точно.

Бен: Что интересно, по сути это привело к сокращению маржи в индустрии венчурного капитала.

Дэвид: К сокращению доли.

Бен: Нет, я буквально говорю о сокращении маржи и о том, насколько прибыльно быть управляющим партнером.

Дэвид: Ты имеешь ввиду сборы за управление?

Бен: Ага. Трудно сэкономить, будучи большой компанией — ведь чтобы быть конкурентоспособным нужно столько разных вещей, а все они стоят дорого. Нужна большая команда. Вы не можете просто свободно распоряжаться 10 миллионами долларов, которые вы получаете в качестве сборов за управление.

Дэвид: Даже таким фирмам как Sequoia нужна большая команда.

Бен: Ага. Получается занятная дихотомия. То же самое происходит в мире медиа — есть две крайности и никакой середины.

Если вы хотите преуспеть и у вас большая организация, вам неизбежно придётся столкнуться с большими издержками. Andreessen Horowitz в данном случае — это New York Times от мира венчурного инвестирования.

В то же время существует множество людей, которые говорят: “К черту все эти издержки. Мы создадим маленькую фирму, соберем небольшой капитал и займем одну специфическую нишу.”

Нет, конечно есть кое-какое пространство посередине, но не то, что было раньше.

Дэвид: Ага. Индустрия с большим трудом осознала это за последние 10 лет.

Бен: Да. Но что еще интереснее, прошло 30-40 лет прежде чем индустрия венчурных инвестиций перестала вращаться вокруг управляющих партнеров.

Дэвид: Ага. Мне кажется, больше всех от этого всего выиграли предприниматели. Это может показаться предвзятым, но это не так. Я просто оцениваю то, что произошло за последние 10 лет.

Бен: Определенно.

Дэвид: Раньше им приходилось отдавать 25-30% компании во время Серии А, а взамен они получали пару миллионов и нового члена правления, который, возможно, делал для них что-то полезное.

Бен: Ты абсолютно прав. Я говорил о сокращении маржи в контексте сборов за управление. Теперь давай поговорим о сжатии маржи в контексте прибыли.

Базовая цена входа для всех стала значительно выше, поскольку в деле замешано гораздо больше капитала. Соответственно доля в процентах на тот же объем инвестиций была меньше.

Дэвид: Даже с точки зрения сборов, мелкие предприниматели все равно были в выигрыше.

Можно сколько угодно спорить о том, насколько ценны все те дополнительные услуги, что они предлагали, но разве это не прекрасно, когда кто-то вроде Andreessen Horowitz стоит во главе всей индустрии и рассказывает о разных замечательных стартапах и о том, как хороши их портфельные компании.

Какой предприниматель откажется от такого? Основателю небольшой компании сложно справиться со всем самому. Про него, в отличие от Марка Андриссена, не напишут статью в The New Yorker. А такой человек как Марк может использовать свои возможности, чтобы рассказать о вашей компании.

Бен: Да, на определенном этапе стартапу невыгодно делать всю эту работу самостоятельно. Это невероятное преимущество — получить доступ к таким ресурсам, иметь возможность воспользоваться навыками настоящих специалистов, лучших в отрасли, чьи услуги стоят так дорого, что в любом другом случае маленькие стартапы просто не смогли бы себе их позволить.

Вы не только сталкиваетесь с меньшим разбавлением доли и привлекаете больше капитала, чем когда-либо раньше, но и фактически получаете гораздо более качественный продукт по сравнению с тем, что вы получали до этого.

Дэвид: Звучит как рекламная вставка. Мне нравится.

Мы еще вернемся к этому ближе к концу эпизода, но я хочу подчеркнуть еще один момент: всякий раз, когда конкуренты говорят о вас — вы в выигрыше.  Неважно, что именно они говорят. Если они обсуждают вас, вам это только на пользу. Нужно просто продолжать делать то, что вы делаете.

Бен: Особенно если ваш конкурент — самый успешный игрок во всей индустрии, как Sequoia.

Дэвид: После этого, позже в 2015 году, они собрали фонд для инвестиций в биотехнологии в размере 200 миллионов долларов.

В июне 2016 года они собрали еще один основной фонд в размере 1,5 миллиарда долларов.

В 2017 году они собрали второй био-фонд на 450 миллионов долларов.

В 2018 году был собран их первый крипто-фонд в размере 300 миллионов долларов, который возглавили Крис Диксон и новый генеральный партнер фирмы Кэти Хаун.

Крипто-портфель A16Z

Что интересно, я узнал кое-что новое о Кэти, когда готовился к подкасту. Ты знаешь чем она занималась до того как присоединилась к A16Z?

Бен: Нет.

Дэвид: Она была федеральным прокурором в министерстве юстиции и вела дело Mt. Gox.

Бен: Вау, потрясающе.

Дэвид: Вскоре после этого, Coinbase наняли ее в качестве члена совета директоров. Наверняка они не хотели повторить опыт Mt. Gox. Так Крис познакомился с Кэти, после чего она начала работать в Andreessen. Она была очень востребована.

Крипто-индустрия так сильно отличается от все остальной индустрии стартапов.

Также в 2018 году они запустили фонд культурного лидерства, что в то время вызвало немало противоречий. Мне кажется, что их просто неверно поняли. На мой взгляд, это была довольно хорошая идея.

В 2019 году они, наконец, разделили основной фонд на отдельные фонды для ранних инвестиций и раундов роста. 750 миллионов на первый фонд и 2 миллиарда долларов на второй.

В 2020 году, всего через год, они вернулись в игру, собрав основной фонд для ранних инвестиций на сумму 1,3 миллиарда долларов, второй фонд роста в размере 3,2 миллиарда долларов, третий фонд для инвестиций в био-технологии на 750 миллионов долларов, и второй крипто-фонд в размере 515 миллионов долларов.

Совокупный размер фондов, которые они собрали в 2020, составил 6 миллиардов долларов.

Бен: Сила притягивает силу.

Дэвид: Затем, в 2021 году, они собрали еще один крипто-фонд на сумму 2,2 миллиарда долларов. Таким образом общая сумма активов под управлением составила чуть менее 19 миллиардов долларов.

Бен: У меня есть еще немного свежей статистики по Andreessen Horowitz, и я думаю, что мы еще немного поговорим об этом, прежде чем перейти к анализу.  Данные, которыми я хочу поделиться, я взял на Pitchbook — они спонсировали этот эпизод подкаста.

Pitchbook — это один из лучших аналитических ресурсов в области венчурного капитала, инвестиций и тому подобных вещей. У них есть огромная база данных, 3.1 миллиона компаний, 1.5 миллиона сделок.

Итак, всего A16Z совершили чуть менее 1000 инвестиций в чуть более чем 500 портфельных компаний. 160 выходов, 20 из которых — это IPO компаний.

В фирме сейчас 22 управляющих партнера. К тому же у них есть еще один управляющий партнер в Нью-Йорке, Дэвид Хейбер.

Дэвид: Совершенно верно. Еще один наш хороший знакомый.

Бен: Как ты уже сказал, Дэвид, активы под управлением на сумму 19 миллиардов долларов, 8 команд и 220 сотрудников.

Чтобы вы понимали — у них в фирме 22 управляющих партнера, то есть 90% сотрудников фирмы не являются управляющими партнерами. У них довольно большая команда инвесторов, но, очевидно, что и другие команды, которые работают в фирме значительно расширились.

Кроме того, я узнал, что во время пандемии они начали активно нанимать людей за пределами Залива. Раньше казалось, что лучшие компании создаются здесь, поэтому нужно инвестировать именно здесь. Но в последние пару лет все поменялось.

Они не только начали инвестировать в компании из других регионов, но и нанимать больше сотрудников за пределами Залива и адаптировать под это свои рабочие процессы.

Дэвид: Есть еще одна вещь. Мы думали над тем, включать ли ее в этот эпизод. Помимо всего прочего, они ещё и создали медиа-компанию. Об этом не расскажешь в двух словах, поэтому, пожалуй, нам нужно посвятить ей отдельный выпуск.

Бен: Да, непременно.

Здесь речь об их видении будущего, не только в плане медиа-компании, но и других вещей, выходящих за рамки венчурной фирмы с дополнительными услугами.  Марк не так давно назвал это “HP 2.0”.  Здесь явно есть еще что обсудить. Возможно, мы сделаем это в одном из будущих эпизодов.

Дэвид: Ага. Я думаю так будет правильнее.

Подождите, есть еще одна вещь, о которой нам нужно поговорить.

В венчурной индустрии есть одно замечательное высказывание — оно тоже принадлежит Майклу Моритцу. Оно звучит так:

Конечно, “яблоки” здесь — это хорошие компании, но еще и намек на Apple. Отсылка к Sequoia, мне это нравится.

Итак, их первые успехи. Апрель 2017 года, успех в плане дистрибуции.

В марте 2019 состоялось IPO Okta; в апреле 2019 — IPO Lyft. В июне 2019 — Pagerduty и Pinterest. Декабрь 2020 — DPO Slack. Январь 2021 — Airbnb. Март 2021 — Affirm; А еще Roblox, здесь они преумножили свои инвестиции примерно в 15 раз.

Бен: Да, я даже подсчитал: их первоначальные инвестиции в Roblox, которые, если я не ошибаюсь, были сделаны из их фонда роста, составили примерно от 100 до 150 миллионов долларов. Это был раунд на сумму 150 миллионов при оценочной стоимости в 4 миллиарда.

Дэвид: Большое спасибо за данные нашим друзьям из Altos.

Бен: Ага. Это означает, что на момент IPO им принадлежало около 2,5% компании. А сегодня ее рыночная капитализация составляет 45 миллиардов долларов. То есть 100-150 миллионов довольно быстро превратились в 1.2 миллиарда.

Дэвид: Затем Coinbase в апреле 2021 года. Спустя семь лет после первоначальных инвестиций, я прав?

Бен: Да точно.

Дэвид: Coinbase. Черт возьми, доля A16Z в Coinbase стоила 11 миллиардов долларов.

Бен: Возможно, это даже больше, чем Sequoia заработали на Airbnb. Или как минимум не сильно меньше.

Дэвид: Да, похоже на правду. Может быть, чуть меньше. У Sequoia было что-то около 13-15% Airbnb.

Бен: Насколько я помню их абсолютный доход составил порядка 10-12 миллиардов долларов.

Дэвид: Возможно, но стоимость Airbnb выросла примерно до 100 миллиардов. Возможно, сейчас уже чуть меньше. В сущности, это не так уж важно. Это в любом случае победа.

Бен: Да, так или иначе, это одна из самых успешных венчурных сделок за все время.

Дэвид: Ага. С этим сложно не согласиться.

Будущее A16Z

Бен: Мы определенно должны поставить им оценку. Я провел кое-какие подсчеты. Это приблизительные подсчеты, но интересно было бы их обсудить, когда мы закончим с нашим анализом.

Для начала давай попробуем обрисовать “бычий” и “медвежий” сценарий будущего Andreessen Horowitz.

Начнем с бычьего сценария.

Дэвид: Мне кажется, мы только что это сделали. На мой взгляд, тут есть два “бычьих” аргумента. Во-первых — криптовалюты. Если предположить, что за криптовалютой будущее…

Бен: Я как раз тоже собирался об этом рассказать.

Дэвид: Окей. Во-вторых, до сих пор A16Z активно инвестировали именно в компании из области Залива в частности, и западные технологические компании в целом. Они еще даже не дошли до Китая, Индии, до всего остального мира.

Нет причин полагать, что их бренд не будет расширяться. У них есть для этого все возможности.

Вот два самых очевидных “бычьих” аргумента на мой взгляд.

Бен: Второй аргумент, который я выписал — это идея HP 2.0.

В старые времена, до того, как существовала экосистема стартапов, где вы могли получить финансирование от венчурных капиталистов, чтобы реализовать свою идею, люди обычно пытались подняться по служебной лестнице в HP или одной из этих крупных компаний, стать руководителем и затем “изобрести” будущее.

HP на 100% владела каждым своим подразделением. GE единолично владели каждым подразделением своей компании.

Очевидно, что занимать миноритарные позиции — это совсем другое, но можно ли стать чем то вроде Hewlett Packard в период их расцвета, не являясь мажоритарным акционером этих компаний? Есть ли способ этого добиться?

Мы немного заходим на территорию Kleiner Perkins, но, всё же мне интересно — можно ли найти способ одновременно предоставлять дополнительные услуги, достичь синергии между разными портфельными компаниям и при этом добиться экономии за счёт масштаба? Действительно ли всем нужна отдельная финансовая команда?

В каком-то масштабе, вероятно, нет. То же самое мы наблюдаем при консолидации отрасли, когда одна компания покупает другую.

Будет любопытно посмотреть, что будет, если они отойдут от своей первоначальной схемы с временными ресурсами и прочими сервисами и сделают так, что часть фундаментальных процессов в компаниях будут целиком и полностью происходить на венчурном уровне.

Дэвид: Интересно. Это может стать истинным воплощением “машины исполнения мечты” CAA.

Не знаю в деталях, что именно нужно, чтобы снять фильм, но готов поспорить, студии делали очень много разных вещей. А потом CAA начали предлагать им уже готовые проекты и студии уже стали просто источником финансирования.

Бен: Ага.

Дэвид: Возможно это отчасти легло в основу идеи HP 2.0.

Бен: На мой взгляд, один из самых серьезных аргументов в их пользу заключается в том, что за 10 лет фирма стала фактически неузнаваема. Она превратилась в платформу для стартапов. Платформу для реализации идей.

Я сам толком и не знаю, что это значит, но, возможно, “машина исполнения мечты для стартапов” — подходящее описание. Тогда это даже больше напоминает стартап-студию.

Самое классное в стартап-студиях это то, что у нас есть все необходимое для первых полутора лет работы стартапа. Многие сейчас говорят об идее инвестиций на всем пути стартапа — от посева до IPO. Будет любопытно посмотреть, сможет ли Andreessen Horowitz стать машиной исполнения мечты для стартапов — на всем пути, от идеи до IPO.

Дэвид: Ага. Или можно просто собрать кучу денег и стать следующим, кто перевернет индустрию.

Бен: Хорошо подмечено. Мне нравится, что Марк и Бен не привязываются к какой-то одной концепции. Они очень любят экспериментировать, всегда готовы менять что-то.

Я не удивлюсь, если однажды в будущем они перестанут позиционировать себя как венчурная фирма и расширят спектр своей деятельности.

Дэвид: Очевидно, что они уже движутся в этом направлении.

Бен: Ага. Кстати, мы ведь только мельком коснулись темы криптовалют. Можешь в двух словах рассказать, чем они выделялись на фоне других в этом контексте?

Дэвид: В первую очередь, они начали инвестировать в криптовалюты очень рано. Они были одними из первых крупных крипто-инвесторов.

Конечно, были и другие фирмы, в первую очередь USV, а также фирмы, которые занимаются исключительно криптовалютами, такие как Paradigm и Multicoin.

Но, в конечном счете, правило, которое гласит что успех притягивает успех распространяется и на ранние инвестиции в криптовалюты, как и на все в венчурном бизнесе.

В конце концов, A16Z инвестировали в Coinbase. И в Solana. Во все самое интересное.

То, как они инвестировали тоже сильно отличало их от традиционных венчурных фирм.

Если я правильно понимаю, они создали отдельный фонд для крипто инвестиций, потому что в противном случае, если бы они инвестировали из основного фонда, им бы пришлось регистрироваться в качестве инвестиционных консультантов.

Чтобы инвестировать в токены крупные суммы из основного фонда, надо быть сертифицированным инвестиционным консультантом, то есть потерять освобождение от регистрации, которое распространяется на венчурных инвесторов.

Другие фирмы проходили регистрацию, чтобы покупать вторичные акции. Поэтому A16Z решили сперва создать отдельный фонд, чтобы иметь возможность покупать токены вместо акций. Многие фирмы дошли до этого только значительно позже.

Бен: A16Z с самого начала не поленились выяснить, что им необходимо с точки зрения законодательства, чтобы вкладывать доллары своих инвесторов в криптовалюты.

Дэвид: Ага. Поговорим про “медвежий” сценарий?

Бен: Давай.

На мой взгляд, самый весомый “медвежий” аргумент состоит в следующем: в том же году, когда была основана A16Z, началось самое беспрецедентное и сумасшедшее ралли в сфере технологий.

Они никогда не работали на падающем рынке. Я не говорю, что они не справятся с этим, но их стратегия идеально соответствовала именно тому экономическому ландшафту, в котором они работали до сих пор.

В отличие от многих других фирм, у них нет подобного опыта. Если предположить что хейтеры правы, когда говорят, что A16Z безрассудно тратят деньги, может ли случиться так, что в будущем, во время какого-нибудь падения рынков, это им аукнется?

Это может ударить по ним гораздо сильнее, чем по другим фирмам. Я ничего не утверждаю, но это возможно.

Дэвид: Да, вполне.

Бен: Другой “медвежий” аргумент, который приходит мне в голову, заключается в том, что они могут грубо говоря перегнуть палку с креативностью и идеями о том, как может выглядеть та самая HP 2.0.

У них есть отличный бизнес и они действительно имеют огромное влияние на всю индустрию. Если они попытаются превратить всё это во что-то кардинально новое, не факт, что это сработает.

Дэвид: Должен сказать, что как бы хорошо они не владели маркетингом и брендингом, называть стратегию HP 2.0 — довольно сомнительная идея. Не уверен, что HP — это то, с чем стоило бы связывать себя в наши дни.

Бен: Сегодня в мире бизнеса и предпринимательства не так уж много людей помнят ту HP, о которой говорит Марк. Они знают лишь об ушедшем в прошлое производителе ПК.

Дэвид: Может стоило назвать стратегию Amazon 2.0? Звучит неплохо.

Так или иначе, вот мой “медвежий сценарий”: не знаю происходит ли это в их фирме или нет, но во всех больших организациях всегда есть риск того, что в дело начнет вмешиваться политика. Такое происходит сплошь и рядом.

Откровенно говоря, политика, вероятно, стала причиной краха многих венчурных фирм.

На самом деле причин, конечно, больше. Но если разобраться, то в конечном счете главная причина — это люди и политика. В этом-то и проблема. Чем больше становится организация и чем дольше она существует, тем выше риск.

Быть может, проявятся их слабые места и тогда другие фирмы могут увидеть в этом свой шанс. В общем “умереть героем или прожить достаточно долго, чтобы стать злодеем”. Наверное, в какой-то степени, они на протяжении всей своей истории играли роль “злодеев”.

В какой-то момент, они могут стать злодеями и для предпринимателей.

Бен: В некотором смысле они еще и всегда были аутсайдерами. А теперь они — фаворит.

Дэвид: Да, точно.

Бен: К слову о Tiger Global, я ещё задумался о том, что хедж-фонды сейчас начинают заниматься инвестициям на поздних и даже на ранних стадиях.

Они как бы заявляют: “Мы можем предоставить вам самый дешевый капитал. Вы можете использовать этот капитал, чтобы строить свои собственные отношения, нанимать людей и делать все, что вам необходимо.”

Венчурные инвестиции — это сочетание советов, связей и капитала. А они предлагают компаниям чистый капитал.

Определенной группе предпринимателей это определенно понравится, потому что у них есть большой опыт, свои собственные связи, и им не требуются услуги, которые предлагают такие фирмы, как A16Z.

Вопрос лишь в том, станет ли это трендом?

Что если со временем еще больше людей, даже неопытные предприниматели, которые могли бы извлечь выгоду из сервисов A16Z, начнут выбирать “самый большой капитал на лучших условиях” и будут сами развивать необходимые компетенции внутри компании.

Дэвид: Это ведь по сути было одним из ключевых компонентов стратегии Andreessen Horowitz: помимо всех тех дополнительных услуг, что они предоставляли, они в течение долгого времени предлагали компаниям самые крупные чеки на лучших условиях.

Если сейчас это не так, кто знает, что будет. Ведь в конечном счете именно цена имеет значение.

Бен: У Andreessen Horowitz была своя модель “андеррайтинга” будущего, которая отличалась от всех остальных венчурных капиталистов. До сих пор, поскольку все это время рынки росли, их модель отлично работала. Все те, кто был чересчур консервативен в своих оценках будущего рынков, оказались неправы.

Именно поэтому Andreessen Horowitz удалось стать “лучшим предложением по лучшей цене”. Но, возможно, в какой-то момент их тезис перестанет работать, или случится затяжной обвал рынков и люди надолго перестанут верить в будущее, а привлечь средства для фонда станет гораздо сложнее.

Я просто пытаюсь обрисовать сценарий, где у них не будет доступа к такому количеству капитала, которое позволило бы им по-прежнему инвестировать большие суммы и предоставлять множество дорогостоящих сервисов одновременно.

Дэвид: Ага. Но, в долгосрочной перспективе,  я думаю, что очевидно — на чьей мы стороне.

Бен: Все зависит от временного горизонта. Если ваш взгляд направлен в бесконечность, а мы с тобой здесь определенно оптимисты, то глядя на этот сценарий можно сказать, да, это правда, но, если нам удастся пережить это, все будет хорошо.

Дэвид: Интернет. Интернет непобедим.

Бен: Никогда не ставьте против Интернета.

Дэвид: Ты абсолютно прав, они просто видят  будущее не так, как все остальные. Взять даже тот имэйл от инвестора конкурента…

Бен: Точно. Тому инвестору-конкуренту казалось, что это безумие. Он считал, что это невозможно, что цифры просто не сходятся.

Дэвид: Что они ошибаются в своем видении будущего.

Бен: Ага. Но A16Z считали, что математика не работает именно потому что речь идет об огромных суммах. Они думали, “мы можем это сделать”, и они это сделали.

Дэвид: Да, у них получилось.

Бен: “Мы” в этом случае — это технологические компании, в которые они инвестировали.

Дэвид: Ага. Это “бычий” аргумент не только для A16Z, но и для всей индустрии. Мы говорили об этом в первом эпизоде, и я хочу дважды, трижды, четырежды подчеркнуть эту мысль.

Во этой истории так много драмы. A16Z — аутсайдеры и новаторы, вся эта вражда и шумиха. Но в итоге в выигрыше оказались все. Абсолютно все.

То, что The New Yorker писал о технологиях, это здорово для других венчурных капиталистов, для стартапов, для предпринимателей, для таких подкастов, как наш. Это здорово для Andreessen Horowitz, для Benchmark, для Sequoia, и точка.

Источники силы

Бен: Ага. Самое время поговорить о “силах”. Это будет интересно.

Мне кажется у них было два источника силы: один они использовали в первые лет восемь своего существования, пока у них не появился другой.

Для тех, кто только недавно начал слушать наш подкаст, под “силой” мы подразумеваем нечто, что позволяет бизнесу достичь постоянной дифференциальной доходности, то есть стабильно получать большую прибыль, чем конкуренты.

Их первой силой была, очевидно, идея контр-позиционирования. Мы несколько раз использовали этот термин во время подкаста, чтобы описать то как они позиционировали себя в прессе, в сравнении с другими фирмами.

В этом случае я собираюсь использовать его в более узком смысле — они буквально делали то, что другие сделать не могли, потому что их бизнес-модели не позволяли им этого.

Представь, если бы тебе пришлось объяснять управляющим партнерам крупных венчурных фирм, что для того чтобы сделать правильную ставку на будущее, им нужно в короткие сроки нанять кучу людей и на ближайшие пару лет перестать получать зарплату — то есть отказаться от привычной жизни и повседневных расходов.

Шансы, что это произошло бы мгновенно, а не постепенно, с трудом, в течение следующих 5-8 лет, были нулевыми.

A16Z по сути сделали то же, что CAA в киноиндустрии — в нужный момент они использовали бизнес-модель, которую не могли скопировать конкуренты. И это было гениально. Абсолютно гениально.

Дэвид: Вторым источником их силы стал бренд.

Бен: Да, и эта сила гораздо более долговечна. Контр-позиционирование сработало отлично. Все дополнительные сервисы были прекрасны. Их сети работали замечательно. Центр подготовки руководителей был просто великолепен. Но не стоит забывать, что суть этого бизнеса в том, чтобы вкладывать деньги и извлекать прибыль.

Это товар. Капитал — это товар.  Суть в том, что почти у каждого товара есть доступные аналоги. Что же тогда отличает один товар от другого? Бренд.

Дэвид: Кока-кола и Пепси.

Есть отличная цитата — я забыл, где именно я ее видел. Я даже хотел включить ее в сценарий. Один предприниматель, говоря о противостоянии Benchmark и A16Z, сказал следующее: “Это как наблюдать за ценовой войной между Coca-Cola и Pepsi.”

Бен: Точно. Я бы сказал, что это как наблюдать за ходом шахматной партии, потому что каждая фирма предлагала компаниям нечто, что может стать для них решающим преимуществом.

Не хочу хвастаться, но мы в PSL находили для наших портфельных компаний людей, приход которых радикально менял траекторию их развития в лучшую сторону.

Я никогда не работал в Andreessen Horowitz. Уверен, что там это происходит невероятно быстро. Даже если забыть про все остальные сервисы, которые они предлагали, эффективный механизм рекрутинга может стать для компании решающим преимуществом.

К тому же, так или иначе, главная ценность, которую вы получаете от привлечения капитала — это, собственно, капитал.

Дэвид: Возвращаясь к аналогии с Колой и Пепси. Benchmark были профессиональными инвесторами. А бренд Andreessen Horowitz — это их франшиза. Точно как Кола и Пепси, не так ли? Кока-кола — это классика. А Пепси — это вкус нового поколения. Они ориентируются на разные сегменты. И это работает.

Бен: Забавно. К слову о силах и постоянной дифференциальной доходности, не стоит забывать и о ценообразовании. По данным Forbes, Andreessen Horowitz берут 30% кэрри.

Интересно, что благодаря своему восприятию рынка и своим победам они смогли устанавливать более высокую цену, чем их конкуренты. Они могут сказать, да, возможно наши условия — не самые лучшие на рынке, но это того стоит. И это тоже работает.

Дэвид: Это и есть та самая сила бренда, которую описывал Гамильтон Хелмер. Благодаря этой силе можно устанавливать более высокую цену за тот же продукт. Люди же готовы платить больше за бриллиант от Tiffany, чем за обычный бриллиант.

Бен: Ага. Плюс у бренда есть две стороны. С одной стороны инвесторы, а с другой предприниматели.

Итак, давай подытожим и перечислим те новшества, которые a16z привнесли в мир венчурного капитала.

Управляющими партнерами фирмы были бывшие основатели компаний, а не профессиональные инвесторы; у них была огромная команда экспертов, также известная как венчурная платформа; они вели блоги, стремились к открытости и прозрачности и в целом уделяли особое внимание маркетингу — что было несвойственно для венчурной индустрии; они готовы были переплачивать, чтобы вывести конкурентов из игры и в целом предлагали компаниям более крупные чеки и, соответственно, более высокую оценочную стоимость.

Дэвид: Этого не делал буквально ни один из их конкурентов.

Бен: Конечно, все эти вещи существовали по отдельности, в той или иной степени, но никому не пришло в голову сказать: черт возьми, мы будем делать это снова и снова, потому что мы видим будущее не так, как все остальные.

Дэвид: Я попал в эту индустрию в 2010 году. Andreessen Horowitz уже какое-то время существовали, но это было еще самое начало.

Люди всегда говорили что-то вроде: “Не могу поверить, что такая-то фирма заплатила столько денег за такую-то сделку“. Мол, мы предложили столько-то, а они заплатили в полтора раза больше. Никто не хотел меняться.

Бен: Никто не думал, а что мы предложим больше? А как оценить это, выясним потом.

Наконец, инвестиции в криптовалюту.

Думаю, если говорить о криптоинвесторах в венчурной индустрии, USV определенно заслуживают упоминания. Наверное, они начали делать это даже раньше, но A16Z инвестировали гораздо большие суммы и стали брендом в том числе и для крипто-сообщества.

В общем, если взглянуть на все, что мы перечислили…

Дэвид: Я бы добавил еще одну вещь — пиар.

Бен: Вообще я отнес его в одну категорию с контент-маркетингом и раскруткой бренда, но ты прав. Это другая функция маркетинга.

Так или иначе, сейчас мы принимаем все это как должное. Если вы венчурный инвестор, то это часть вашей работы. Для нынешних венчурных фирм это норма, но еще 10-15 лет назад, до того, как A16Z сделали это нормой, все было иначе.

Дэвид: Да, сложно с этим поспорить.

Бен: Их подход буквально состоял в том, чтобы изменить то, что значит быть венчурным инвестором.

Дэвид: Это круто.

Бен: К слову об этом, мне пришла в голову интересная мысль: одной из главных тем для критики в их адрес было то, что они переплачивали, чтобы сделать себе имя, чтобы попасть в число лучших.

Но, даже если на сто процентов правда, это на самом деле было хорошо для их инвесторов, ведь вкладывая деньги в фонд фирмы, которая в итоге стала большим брендом, они только выиграли — при условии, что они инвестировали в последующие фонды.

Это действительно оправдало себя. Пускай в первые годы они действительно переплачивали за многие сделки, но зато сейчас они входят в тройку лидеров венчурной индустрии.

Дэвид: И их первые фонды показали отличные результаты.

Бен: Да, сегодня вряд ли кому то придёт в голову утверждать, что они переплатили хоть за одну сделку в период с 2009 по 2015.

Дэвид: Ага. Хочу добавить еще кое-что по этому поводу.

Мы говорили об этом в прошлом эпизоде, но я думаю, что стоит еще раз к этому вернуться. Я не понимал этого, пока не взглянул на институциональную венчурную индустрии со стороны.

Мне не понятно, зачем венчурному инвестору публично заявлять о том, что компании получают “слишком высокую оценочную стоимость”? Это ведь просто глупо. Кто ваши клиенты? Предприниматели.

Представь, если бы политик в своей предвыборной кампании начал бы говорить, что нужно повысить налоги. И критиковал бы конкурента из другой партии за то, что он призывает снизить налоги. Будь я на месте предпринимателей я бы сказал: “Хм, меня устраивают низкие налоги“. То есть, более высокая оценочная стоимость.

Бен: Точно. Отлично сказано. Если уж хотите критиковать, поищите другие аргументы.

Дэвид: Что бы вы там не думали, не стоит спорить с этим.

Бен: К слову о вещах, которые характерны для институциональных венчурных капиталистов — существует определенный процесс, через который проходят все крупные фирмы.

Итак, они собрали фонд, у них в фирме два десятка управляющих партнеров и нужно решать, во что инвестировать капитал. Непростая задачка.

Да, это сейчас у них 22 управляющих партнера, но даже раньше, когда их было человек 5-7, как они принимали решения о том, во что инвестировать средства из фонда?

Что интересно, в своем подходе они не опираются на консенсус. Судя по тому, что я знаю, каждый из управляющих партнеров фирмы может в любой момент потянуть за стоп-кран.

Мы обсуждали это в PSL и, насколько я помню, я говорил об этом в прошлых эпизодах подкаста: если вы отстаиваете какую-то идею, вам нужен человек, который будет представлять противоположную точку зрения.

Марк называет это “красной командой”. Грубо говоря, они ставят перед кем-то из партнеров задачу выяснить, почему им не стоит инвестировать в данный конкретный проект.

Если вам не нужен консенсус, любой из партнеров может рискнуть своей репутацией и выдвинуть рисковую, неоднозначную идею. Но ему также нужно будет доказать свою правоту кому-то, кто будет отстаивать противоположную точку зрения.

Марк говорит, что это пришло им в голову, потому что Бен всегда был для него “красной командой”.

“Я часто увлекаюсь какой-то идеей и бываю супер оптимистичным, а у Бена отлично получается играть роль моего оппонента, и мы решили использовать это в работе фирмы.” — говорит он.

Я думаю это отличный метод, ведь он одновременно стимулирует их быть осмотрительнее и позволяет идти на риск, когда это кажется необходимым.

Дэвид: Интересно. В теории, выглядит разумно. Вопрос в том, насколько активно они пользуются этим на практике. Мы оба знаем, что они заключают сделки в течение нескольких дней, а то и нескольких часов.

Бен: Молниеносно.

Дэвид: Да.

Бен: По крайней мере, это интересно обсудить на подкасте.

Дэвид: Да, безусловно. Возможно сейчас они уже используют консенсус в принятии решений, будучи такой большой фирмой. Иначе как вообще о чем-то договориться?

Бен: Ага, особенно учитывая скорость, с которой они заключают сделки.

Напоследок я хочу добавить еще одну интересную деталь, которой мы не коснулись. Марк часто говорит о том, что он на самом деле не поддерживает резкую смену стратегии и не верит в идею экономичного стартапа. Я полностью согласен с этим утверждением.

Крупнейшие инновации в истории появились благодаря людям, которые до последнего верили в свои идеи и пытались их реализовать. Эдисону потребовалось сотни попыток, чтобы создать лампу накаливания.

Вероятно, с точки зрения отдельного человека пытаться пробить головой стену — это не самое оптимальное решение. Но с точки зрения общества в целом — замечательно, что есть такие люди, которые пытаются реализовать свои идеи пусть даже в ущерб себе. Потому что часто именно так и рождаются по-настоящему прорывные вещи.

Если бы после первой неудачи все просто бросали свою идею и переключались на что-то другое, возможно, мы бы так и не увидели многих великих инноваций.

Дэвид: Да, это звучит разумно. Я думаю, что здесь нет однозначного ответа. Когда мы запускали подкаст, мы не пытались всеми способами убедиться, что это сработает, иначе мы бы, вероятно, могли подумать, что это не самая удачная идея.

Бен: Безусловно, но порой страсть заставляет людей делать вещи даже без очевидной выгоды для себя. Затем, в какой-то момент, ты смотришь вокруг и говоришь себе: “Вау, я создал что-то ценное.”

Дэвид: Мне нравится этот образ. Пожалуй, я использую его в работе со стартапами.

Бен: На днях я общался с генеральным директором одной из наших портфельных компаний. Мы говорили о том, что брендам требуется время, чтобы набрать силу, и я твердо в это верю, особенно благодаря нашей работе с этим подкастом.

Чтобы люди что-то полюбили, должно пройти время. Они всегда скептически относятся к чему-то новому. Сила бренда складывается из времени, помноженного на количество людей, знакомых с брендом, помноженного на то, насколько он им небезразличен.

И хотя двух последних факторов может быть достаточно, время тоже играет в становлении бренда огромную роль.

Оглядываясь на историю нашего подкаста и на историю A16Z мне кажется, что даже если продукт не становится лучше, — а в нашем случае и в случае Andreessen Horowitz он определенно становился значительно лучше, — все равно стоит продолжать пытаться и сохранять веру в идею, потому что время вашего существования на рынке имеет значения.

Даже если то, что вы делаете кажется иррациональным, потому что велик риск неудачи, страсть и вера в идею позволяют выдержать достаточно долго, чтобы бренд набрал силу.

Дэвид: А когда у вас есть такой бренд как у A16Z… Пожалуй, в этом и заключается суть “семи сил”, которые описывает Хелмер: обладая любой из них, вы становитесь в разы устойчивее, чем прежде.

Вспомни первый фонд A16Z и сделку со Skype. Если бы они потеряли деньги на этой сделке, история могла бы сложиться по-другому.

Бен: Ага.

Дэвид: Все могло бы быть совсем иначе.

Теперь они могут позволить себе вложить пару миллионов даже в очень рисковое дело. Возьмем к примеру, Clubhouse. Еще не ясно, что из этого выйдет, но просто представим, что это окажется плохой инвестицией, цена упадет до нуля и они потеряют кучу денег.

Это уже не будет иметь значения. На этом этапе, это не повредит им никак. Абсолютно никак.

Бен: Отлично подмечено.

Дэвид: Мне вспоминаются времена, когда мы только начинали делать этот подкаст. Если бы тогда всё сложилось не так как надо, мы бы, наверное, бросили это дело. Но сейчас, даже если у нас выйдет неудачный эпизод — не то чтобы я хотел, чтобы это произошло, но скорее всего это нам не сильно повредит.

Бен: Не знаю. Меня постоянно преследует паранойя, потому что слушатели посвящают подкасту свое время.

Дэвид: Да, я согласен.

Бен: Слушая подкаст вы всегда больше рискуете потерять время — мы конечно совсем отклоняемся от темы, но я думаю, что это важно. А читая статью, например, вы всегда можете быстро пробежаться по тексту взглядом и понять, стоит ли она того.

Если эпизод не удался, а человек потратил на него два-три часа своего времени, он вряд ли поверит, что авторы могут создать что-то стоящее и просто забудет о нем.

Не знаю, как дело обстоит у тебя, а меня постоянно преследует страх не дотянуть до той планки качества, которую мы для себя установили. И каждый следующий эпизод — это риск.

Дэвид: Забавно. Мне интересно, что ты об этом думаешь. Мой уровень тревоги растет с каждым новым эпизодом на протяжении всех шести лет, что мы записываем этот подкаст.

Бен: Ага. С каждым эпизодом растет уровень ответственности.

Дэвид: С каждым разом.

Но вернемся к теме.

Заключение

Бен: Ага.

Итак, перейдем к оценке.

Небольшой дисклеймер, мы не являемся инвесторами Andreessen Horowitz. В противном случае мы бы не имели права говорить о доходах фирмы.

Но, благодаря нашим друзьям из PitchBook, мы смогли достать кучу статистики по их инвестициям — сколько они вкладывали, в каком раунде, при какой оценочной стоимости.

Нам удалось проанализировать формы S-1, которые все эти компании подавали в SEC перед IPO, чтобы выяснить, составляла ли доля A16Z более 5%. Мы также располагаем данным о размерах их фондов, так что мы смогли сделать кое-какие примерные подсчеты.

Мы приблизительно оценили результаты 10 их самых ликвидных сделок. Это не обязательно значит, что они ликвидировали все эти позиции, только то, что они могли это сделать.

Быстро пробежимся по цифрам. Мы уже называли некоторые из них в течение эпизода, но не лишним будет повториться.

Их прибыль от инвестиций в Okta составила от 1.5 до 2 миллиардов долларов.

Coinbase, одна из их лучших сделок, принесла им 11 миллиардов долларов.

Стоимость их доли в Airbnb, по нашим оценкам, составляет около 3,5 миллиардов долларов, исходя из рыночной капитализации в 85 миллиардов долларов. Разумно предположить, что они начнут ликвидировать эту позицию сейчас. Мы полагаем, что они владеют примерно 4% акций.

Дэвид: Они были ведущими инвесторами в раунде Серии B. Насколько я знаю они вложили более 60 миллионов.

Бен: Да, внушительный капитал. Да, думаю их доля составляет порядка 3-4%.

Lyft принес им порядка миллиарда долларов, а PagerDuty около полумиллиарда.

Slack, насколько мы можем судить, принес им около 3-х миллиардов, при условии, что они удерживали акции вплоть до сделки с SalesForce полтора года спустя.

Pinterest, 1,5 миллиарда долларов. На момент IPO их доля составляла 10%, при рыночной капитализации около 15 миллиардов долларов. Но с тех пор стоимость компании выросла в три раза, так что кто знает, сколько они заработали.

Дэвид: Зависит от того, когда они начали распределять прибыль.

Бен: Может быть даже больше полутора миллиардов.

Roblox, быстрые 1,2 миллиарда.

GitHub, что-то около миллиарда.

Повторюсь, всё это лишь приблизительные подсчеты, но, если взглянуть на эти компании и предположить, что они распределили прибыль относительно рано, например, не стали удерживать акции Okta до сегодняшнего дня — эти сделки вероятно принесли им около 25 миллиардов.

Интересно также будет разделить это на общий AUM тех фондов, из которых были сделаны эти инвестиции. В самом худшем случае, во сколько раз преумножились их инвестиции?

Дэвид: При условии, что это окончательный результат.

Бен: Чего попросту не может быть. Чуть позже мы обязательно рассмотрим еще кое-какие вещи, которые могут принести плоды в будущем.

Общая сумма активов под их управлением составляет 18.8 миллиардов. Но довольно большая часть этой суммы не связана с компаниями, о которых мы говорим, так что вычтем из этого их фонды для ранних инвестиций 2019-го года, поскольку результаты этих сделок еще не очевидны. То есть, минус 2.2 миллиарда.

Затем вычтем фонд для инвестиций на поздней стадии, созданный полгода назад, то есть еще 3.2 миллиарда. Еще стоит, пожалуй, отбросить как минимум второй и третий крипто-фонды, а может быть даже и первый.

Таким образом, минус еще 2.7 – 3 миллиарда. Вычтем также все фонды для инвестиций в биотехнологии, то есть еще 1.4 миллиарда. То есть, в общей сложности нам нужно отнять от всей суммы порядка 10 миллиардов.

Дэвид: Возможно, есть смысл даже вычесть один или два из более поздних фондов для ранних инвестиций.

Бен: Повторюсь, все это — детская математика. Она нужна лишь чтобы попытаться понять, сработала ли их стратегия? Получилось ли у них?

Скажем так, у нас достаточно данных по инвестициям из их первых фондов, это 8 миллиардов долларов. Что касается более поздних фондов, по ним рано делать какие-то выводы. Время покажет.

Так вот, эти 8 миллиардов долларов принесли им как минимум в 25 миллиардов, то есть они втрое преумножили свои инвестиции.

И это не считая Databricks, которая может стоить порядка 20 миллиардов. Не удивлюсь если их доля составляет около 25%. Они инвестировали очень рано и участвовали в каждом раунде. При текущей оценочной стоимости их доля в компании может стоить около 7 миллиардов.

Опять же, у нас нет точных данных, но это разумное предположение.

В случае с Instacart, есть все основания полагать, что их доля стоит около 2-х миллиардов.

Что касается Robinhood, их доля не так уж велика, потому что они инвестировали только в посевной стадии и ещё раз в рамках раунда роста, совсем недавно. Но есть еще Oculus, Flatiron Health, Stack Overflow и Instagram.

Это забавно. Они заработали 78 миллионов на своих первоначальных инвестициях в Instagram, что в то время было совсем неплохо, но в рамках сегодняшнего анализа это вообще не имеет значения.

25 миллиардов, трехкратная прибыль. И это без учета других компаний, которые определенно тоже принесли им прибыль,

Дэвид: Что касается их крипто-фонда и, возможно некоторых из ранних фондов, в их портфеле есть ещё две тёмных лошадки — Биткоин и Эфир.

Бен: О, интересно.

Дэвид: Я почти на 100% уверен. Как минимум Биткоин.

Бен: Вау. В зависимости от того, когда и сколько они покупали, это могло бы радикально изменить всю картину.

Дэвид: Ага.

Бен: Все эти подсчеты нужны были только затем, чтобы сказать — мы знаем, как показали себя инвестиции из первой половины их фондов. В самом худшем случае их результаты сопоставимы с лучшими фирмами в индустрии. Даже в худшем случае, у них все получилось.

Дэвид: Отлично.

Бен: Они оказались правы в своих убеждениях и им удалось пробиться в верхний эшелон индустрии. Кроме того, не так-то просто в принципе было собрать весь тот капитал, который в итоге принес им большую прибыль.

У нас вряд ли есть достаточно данных, чтобы с уверенностью сказать, что они — первые в своей отрасли. Или что они переплюнули Seqouia. Это очень сложно оценить.

Дэвид: Но это не так уж важно. Было бы, конечно, интересно узнать точно – превзошли ли они Sequoia или Benchmark, но факт в том, что они входят в число лучших.

Бен: Да, и я думаю, что мы наконец-то можем оставить в покое данные, которые утекли в 2016. Не то чтобы данные были ошибочны, но многие сделали из них вывод, что инвестиции Andreessen Horowitz показывают относительно слабые результаты.

Если бы мы анализировали Coinbase в 2016 году, разве можно было бы предсказать, что они во столько раз преумножат свои инвестиции? Этого нельзя было предсказать никак.

Дэвид: Яблоки созревают дольше, чем лимоны.

Я забыл об этом сказать, но в Wall Street Journal выходила статья, совершенно очевидно написанная с подачи конкурирующих фирм. Там было много цитат разных инвесторов и все такое.

Если мне не изменяет память, в статье говорится что-то вроде: “Несмотря на убытки, инвестиции Andreessen приносят удовлетворительные результаты“.

Бен: Мне больше нечего добавить. Откровенно говоря, я бы поставил им пятерку. Без плюса, потому что у нас нет точных данных. Учитывая, как сложно было войти в эту индустрию и бросить вызов ее крупнейшим игрокам в такой короткий срок, они поразительно хорошо справились.

Дэвид: Они определенно заслужили свою “пятерку”. Пятерку без плюса, но только потому, что пять с плюсом заслуживают, пожалуй, разве что Facebook, за то, что они купили Instagram за миллиард долларов и превратили его в компанию стоимостью 500 миллиардов. Возможно в будущем мы поймем, что это была пятерка с плюсом, но пока никто точно не знает. В любом случае, не меньше пятерки. Кому еще удавалось сделать то, что сделали они? Никому.

Бен: Еще раз пройдемся по цифрам. Мы можем предположить, что инвестиции из тех 8 миллиардов, по которым у нас есть какие-то данные, принесли им примерно от 25 до 40 миллиардов.

Дэвид: Отличный результат. Это забавно. Обычно при оценке доходности инвестиций всё говорят о кратности, IRR, эффективности капитала и прочем. Но в конечном счете реальное значение имеет сумма.

Бен: Да, абсолютная сумма в денежном выражении.

Дэвид: Именно. Для простоты, давай скажем, что они превратили 8 миллиардов долларов в 30. То есть заработали 22 миллиарда. Назови хоть одну фирму, которой удалось провернуть нечто подобное? Наверное, такие все-таки есть, но их ничтожно мало.

Бен: Хорошая кратность означает, что вы не прогадали. Но чтобы получить большую прибыль в чистом денежном выражении недостаточно просто быть правым, нужно еще и стать достаточно значимым игроком и умудриться собрать внушительный капитал, который необходим для таких инвестиций. А это под силу не каждому.

Дэвид: Я думаю, что институциональные инвесторы смотрят на это примерно так. Если у вас есть фонд в 50 миллионов, и вы заработали 500 миллионов, мои аплодисменты, но это, пожалуй, не то, от чего у всех волосы встанут дыбом. А если вы заработали 22 миллиарда, это уже другое дело.

И не так уж важно, какой была сумма инвестиций.

Бен: Супер. Мы наконец подошли к финалу этого эпизода. Хочешь добавить что-то от себя?

Дэвид: Ага. Давай сделаем это. Я хотел поделиться двумя вещами.

Во-первых, я хотел еще раз порекомендовать всем замечательного писателя — Артура Кларка. Очень хороший автор. По-моему, я уже говорил о нем в эпизоде про Ethereum. Один из классиков научной фантастики. С тех пор я продолжал читать его и сейчас дошел до книги “Конец детства”. Читал “Конец детства”?

Бен: Нет.

Дэвид: Отличная книга. Обязательно почитай.

Помнишь фильм “День независимости”? С Уиллом Смитом.

Бен: Конечно.

Дэвид: Так вот, этот фильм основан на самом начале книги “Конец детства”. Потом, правда история в книге развивается совсем по-другому. Книга просто потрясная, очень рекомендую. Это во-первых.

А второе я приготовил специально для тебя, Бен. Мы с тобой — большие фанаты MKBHD, Маркеса Браунли, а он только что запустил новый ютуб-канал, The Studio, и выпустил на нем первое видео с туром по своей студии.

Тебе это понравится — ты же любишь всякие крутые девайсы. Тур по студии MKBHD, боже, это так круто.

Бен: Да, у него много классного оборудования. Обязательно посмотрю.

Дэвид: Я просто обзавидовался, пока смотрел это видео. А еще подумал о том, что мы со своим подкастом — просто любители.

Бен: У него куча камер RED.

Дэвид: Я всегда восхищался тем, что делают ютуберы. Делать аудиоконтент — легко. Мы с тобой играем на низкой сложности.

Бен: Да, точно. Видео гораздо сложнее.

Окей, круто.

А я решил продолжить список фильмов, которые я рекомендую к просмотру. В одном из прошлых эпизодов я рекомендовал “Клан Сопрано” и “Славных парней”, в этом я хочу порекомендовать “Крестного отца”. Удивительно, но я только-только добрался до этих фильмов.

Дэвид: Чего?

Бен: Знаю, знаю. Так уж вышло.  Так вот, я наконец-то их посмотрел.

Дэвид: Ты посмотрел “Сопрано” и “Славных парней” раньше, чем “Крестного отца”?

Бен: Все так.

Дэвид: Какой бы путь ни привел тебя к величию, главное, что ты к нему пришел.

Бен: Да, это действительно один из величайших фильмов в истории. Боже, как же он хорош. Вторая часть понравилась не всем, но я думаю, что она просто потрясная. Де Ниро и Аль Пачино сыграли там свои лучшие роли.

Дэвид: А что на счет третьей части?

Бен: Я ее не досмотрел. Точнее я даже не смотрел оригинальную третью часть. Я смотрел новую режиссерскую версию. Судя по всему, считается что она лучше оригинальной версии. Они пересняли и отредактировали некоторые вещи.

Может, если бы я смотрел эти фильмы, когда они выходили, я был бы другого мнения. Но мне очень не понравилось то, как они попытались изобразить девяностые годы. Чего только стоят одни прически. Мне кажется, за первые 10 минут фильма Майкл Корлеоне произносит больше слов, чем за всю вторую часть.

Дэвид: Охотно верю.

Бен: Все как-то слишком топорно.

Дэвид: По-моему, я вообще ни разу не видел третью часть.

Бен: Но первая и вторая — это просто шедевры.

Дэвид: Шедевры. Сцена с головой лошади…

Бен: Ага, нереально круто.

Дэвид: Просто великолепно.

Бен: На этом, слушатели, мы заканчиваем этот эпизод. Спасибо pilot.com , PitchBook и NordVPN. Присоединяйтесь к нам на Slack.

Если вам понравился этот эпизод, расскажите о нем друзьям. Если вы поделитесь им в соцсетях, мы тоже будем очень признательны, но я думаю, что нет ничего лучше личной рекомендации.

Мы на Acquired за медленный, методичный, качественный рост. Так что, если вы знаете кого-то, кому это действительно интересно, обязательно расскажите ему про нас.

Не то чтобы мы были против репостов в соцсетях, но я думаю, что увидев репост трехчасового подкаста со второй частью истории A16Z,  не каждый захочет его послушать. Надо убедить человека, что это того стоит. Так что, если вам понравилось, поделитесь с друзьями.

Одно дело, когда ты видишь афишу какого-то события, а другое дело, когда тебя на него приглашает друг.

Дэвид: Да, именно.

Бен: Это совсем другое.

Что ж, друзья, до встречи в следующем эпизоде.

С оригинальным текстом и аудиоверсией подкаста вы можете ознакомиться здесь.

А как вы видите будущее индустрии стартапов? Давайте обсудим это вместе в комментариях ниже.